ドリームインキュベータ第22回定時株主総会 中期経営計画を推進し、3年後にビジネスプロデュース売上2倍・利益3倍目指す

2022年3⽉期 連結P／L（保険項⽬調整後）

原田哲郎氏（以下、原田）：おはようございます。代表取締役CEOの原田でございます。本日はご多用のところ、ご出席いただき誠にありがとうございます。それでは、当社の第22回定時株主総会を開会いたします。

招集ご通知に記載のとおり、事業報告、計算書類および連結計算書類について概要を報告させていただきます。まず、決算の要旨からご説明します。

スライドは保険項目調整後の連結P／Lです。売上高は対前年で28パーセント成長し、355.6億円となりました。連結純利益は6.5億円となりました。2021年3月期は大変ご迷惑をおかけしましたが、改善のトレンドに入ってきました。

2022年3⽉期 連結P／L（保険項⽬調整前）

保険項目調整前の連結P／Lです。連結純利益は0.07億円と、こちらも1年前に比べて改善トレンドに入っています。

2022年3⽉期 セグメント別P／L

セグメント別のP／Lです。ビジネスプロデュースは受注が好調で、売上高が増加しています。期初段階から人員を大幅に増強していくということでコストの増加も計画していましたが、それを吸収してもなお利益も増やすことができました。

ベンチャー投資は期初の想定に届かず、若干の赤字になってしまいました。一番大きな要因としては、期初の段階から大きなゲインを見込んでいたIPOの案件があり、第4四半期に上場を予定していました。

実際に第4四半期に上場の承認も得ましたが、ご案内のように、その後の世界情勢やIPO市況の変化を受けて、当該会社が申請を取り下げることになってしまい、結果としてゲインを実現できず、想定よりもずれてしまいました。申し訳ありませんでした。

事業投資は、トータルではほぼ期初の想定どおりとなっています。ペットライフスタイルのアイペットについては、損害率が当初の想定よりも低く推移し、増益となりました。HRイノベーションのワークスタイルラボについては、成長投資を継続しており、赤字を計上しています。

ファンマーケティングのピークスについては、再生フェーズでして、再生を加速して企業価値を向上することができました。ただし、追加の費用計上もあり、P／Lでは赤字が増加しています。

昨年から構造改革に着手していますが、ビジネスプロデュースへの選択と集中ということで、事業投資の中のワークスタイルラボとピークスは今年度第1四半期に売却しました。

要 旨

中期経営計画についてです。前期に着手した構造改革の具体化をさらに進め、中期経営計画としてまとめました。大きく3つの重点項目を推進していきたいと考えています。

1つ目は、ビジネスプロデュースを拡張し、継続成長の基盤にしていくことです。

2つ目は、インキュベーションの適切な収穫を進めていくことです。

3つ目は、将来に向けた成長投資と株主還元をバランスさせながら実施していくことです。

①ビジネスプロデュースの拡張による継続成⻑基盤化

まず、重点取り組みテーマ1つ目のビジネスプロデュースの拡張による継続成長基盤を作っていくという点についてです。今、大企業の「事業創造」分野は非常に市場が拡大しており、今後ますます拡大していくという手応えを感じています。

この市場においてはドリームインキュベータの差別性が非常にあると考えており、ここに集中して今後の成長の基盤を作っていきます。具体的には、スライド中央に記載していますが、サービスライン拡張、陣容拡張、協業拡張、機能拡張の4つの取り組みを進めることで、基盤を強化していきたいと考えています。

これにより3年後には売上高を2倍、利益を3倍に伸ばし、さらにその先の継続成長の基盤を構築することを目指したいと考えています。

「事業創造」の経営トップアジェンダ化が加速

ビジネスプロデュースの市場状況についてです。企業の経営者にとって「事業創造」、つまり新しい事業を創っていくことが最大の経営課題になりつつあるという点が、市場の重要な変化だと見ています。

スライド左側のグラフは、日本の経営者の関心事項の変化を時系列で表したものです。ご覧のとおり、かつては売上拡大やコスト効率・収益性向上が経営者の最大の関心事でしたが、直近では新規事業の具体化が最も大きな悩みになりつつあるという状況です。

そのような背景もあり、スライド右側のグラフのとおり、今は新規事業専門の組織を立ち上げる大企業が急増しているというのが、市場の中での大きな変化です。事業創造の支援をメインの商品としているドリームインキュベータにとっては、事業拡大の大きなチャンスだと捉えています。

DIの付加価値 ： “ビジネスプロデュース”（事業創造⽀援）

このようなニーズの高まりに対し、ドリームインキュベータが提供している付加価値について4つ記載しています。

1つ目は、産業プロデュースです。こちらは社会課題を起点に、時には政府とも連携しながら、新しい事業や産業の構想創出を支援するものです。2つ目は、ビジネスプロデュースです。今お伝えした構想を戦略に落とし込み、事業化・規模化を支援するものです。3つ目のグローバルSX（サステナビリティ・トランスフォーメーション）は、今お伝えした構想・戦略の海外展開を支援するものです。4つ目のビジネスプロデュース・インストレーションは、今お伝えした戦略を実現し、さらにその実現に付随するクライアントの課題解決を支援するものです。

サービスライン拡張 : 付加価値のバリューチェーンを深耕

サービスラインの拡張・深掘りについてです。これまでは上流の戦略策定の支援にフォーカスしていましたが、今後は構築した事業創造戦略の実装フェーズの支援を本格化していきます。

スライドの絵でご説明すると、左から右へと拡張していくということです。右側の領域は事業の規模も追求しやすい成長分野であると捉えており、全体としては事業創造をフックにお客さまを獲得し、実装支援で事業をさらに拡張していくというバリューチェーンを構築したいと考えています。

陣容拡張 : ビジネスプロデューサーの採⽤・育成の強化

陣容の拡張についてです。優秀な人材の採用市場は過熱気味ではありますが、今のところ順調に進んでいると考えています。

スライドのグラフはビジネスプロデューサーの人員計画を示しています。2022年3月期は56名を目標に採用を強化していましたが、結果的には58名とプラスで着地しています。今後もこのペースで採用を継続し、強化していきたいと考えています。

採用市場において、ドリームインキュベータには大きく2つの差別性があると考えています。1つは、ビジネスプロデュースという仕事そのものです。業界の垣根を越えるようなスケールの大きなプロジェクトに参加できるということが、魅力の1つだと考えています。

2つ目はキャリアです。優秀な方々がビジネスプロデューサーとしてさらに成長できるキャリア形成の場を提供できるということです。そのような強みを活かしながら、引き続き優秀な人材を採用し、陣容を継続的に拡張していきたいと考えています。

協業拡張 : 連携による収益機会の強化

他業態との協業の拡張についてです。昨年に電通と業務提携し、共同営業・共同プロジェクトを推進してきたところ、複数の共同プロジェクトを受注できるようになってきましたので、さらに取り組みを強化しているところです。

スライド中央は金融機関についてです。スライドに記載されている大手金融機関と協業することで、昨年7月にソーシャルインパクトボンドをスタートし、さらなる協業を続けています。

スライド右側は政府系機関についてです。こちらは主にビジネスプロデュースをグローバル展開するようなプロジェクトで協業しています。

いずれも本格的に数字に表れるのはこれからではありますが、中長期の重要な仕込みとして、継続的にしっかり取り組んでいきたいと考えています。

➁インキュベーションの適切な収穫

重点取り組みテーマの2つ目のインキュベーションの適切な収穫についてです。株主総会でも含み益が少しずつ増えていることを毎年報告していましたが、インキュベーション事業は含み益が増えても株式市場から評価されにくいことが大変悩ましい長年の課題でした。

要因はいくつもありますが、例えば、どうしても損失が先行してしまうことや、売却までに相当な長い年月がかかるということ、加えて非常にボラティリティが高く、売却するとなった時の売却価格がなかなか読めないことです。

結果として、全社の事業構造が非常に複雑に見えてしまうため、株式市場の投資家のみなさまから企業価値を算定するのが難しいという声を何度も頂戴しました。

含み益が増えても株価が上がらなければ株主に報いることができないため、こちらについて散々議論してきましたが、既存のキャピタルゲインを目的とするようなインキュベーション事業は厳選・縮小していく方向で進めていきたいと考えています。

一方で、積み上げてきたアセットは非常に重要な経営資産だと考えています。それは増えてきた資金だけではなく、例えば投資する時のストラクチャリングのノウハウや、PMI（Post Merger Integration）、M＆A後の経営の統合など培ってきたさまざまなスキルです。

このような投資や事業経営スキルはドリームインキュベータの非常に重要で価値あるアセットだと考えており、先ほどお伝えしたとおり、これからさらに集中して継続成長基盤にしていくビジネスプロデュースの機能拡張に大いに活かしていきたいと考えています。

投資アセットも組み込みビジネスプロデュースをさらに強化

これまでにお伝えした戦略の方向性のまとめです。スライド上段の四角はビジネスプロデュースの拡張を表しており、横軸はサービスラインの拡張、縦軸は陣容の拡張・協業の拡張を意味しています。スライド下段のインキュベーションを適切に収穫しながら、培ってきた組織能力や資金をビジネスプロデュースの成長投資に大いに活かしていくことが、成長戦略の全体像です。

2022年3月期末の投資状況

3月末時点の投資アセットの含み益は156億円あり、現時点での換算では、税後で110億円となっています。これらを適切に収穫していくことが、これからの重要なテーマの1つになっていきます。

➂企業価値向上への成⻑投資と株主還元をバランス

重点取り組みテーマの3つ目は、成長投資と株主還元のバランスです。今お伝えしたアセットの収穫を適切に行うことで得た資金をどのように使っていくかについてです。

スライド左側の成長投資の1つは、採用やインフラといったビジネスプロデュースを継続成長の基盤にしていくための強化に向けた投資です。もう1つは、ビジネスプロデュース関連、あるいはその周辺への事業投資です。これらは、12パーセント以上のROIC確保を前提に見極めて投資していきたいと考えています。

スライド右側は、株主還元についてです。まず土台として、ビジネスプロデュースを継続成長させ、安定的な配当財源にしていきます。さらに、インキュベーション事業を適切に収穫する中で得られるキャッシュから必要投資分を投資に回し、それ以外は追加の株主還元の財源にする考えです。

この左右のバランスをどのようにとるかが非常に重要なテーマとなってきますが、中長期の企業価値最大化の観点でこのバランスを考えていきたいと思っています。

中期利益計画(2023年3月期〜2025年3月期)

中期利益計画について、今後3年間のビジネスプロデュースの当期純利益を示しています。昨年12月に開示した利益計画から変更していません。インキュベーションの含み益は収穫時期を正確に計画することが難しいため、スライド上部にまとめて記載しています。

適切な時期を判断し、これらの収穫を実行します。そして、収穫できた期の当期純利益にプラスアルファで乗っていくという推移になると考えています。

DI = The Business Producing Company

今のドリームインキュベータのミッションは「社会を変える 事業を創る。」です。このミッションの継続的な遂行と利益・株価の継続的な成長の2つを同時に実現し続ける会社、社会に役立つ存在意義の高い会社になれるように、改革を推進していきます。引き続きご支援いただけましたら、誠に幸いです。

質疑応答：投資家とのやり取りについて

質問者：堀紘一氏が社長、会長をされていた頃から御社の株式をずっと持っており、今となっては懐かしいのですが、堀さんがその席で「株価が上がらなくてすみません」と頭を下げて退かれた思い出があります。

その後、外から見ると会社に重しがなくなったように迷走していたような時期がありました。株主総会では「ネットアセットバリューはあるが、マーケットから評価されていない」というご説明があった記憶があります。

ご承知のとおり、数ヶ月前に突然株価が動き出しており、どこかのファンドの方が買い増しているということかと思います。御社の株式を買い増しているファンドの方からコンタクトやアプローチ、また、適切なアドバイスや提案などはあったのでしょうか？

外部から刺激があることは決して否定的なものではありませんが、株価が非常に動くようになったため、今後、会社としてはファンドの方とどのようにお付き合いしていきたいと考えていますか？

原田：株式を取得した機関投資家の方と、どのようなやり取りを行っているのかというのがご質問の趣旨かと理解しました。

まず、ふだんから海外も含めて個人の投資家や機関投資家の方からいろいろなご意見を頂戴し、それらを全部そのまま受け入れるわけではありませんが、経営上考慮すべき重要な点ということで、毎月の取締役会でも「このようなご意見を頂戴した」ということは報告しています。

ドリームインキュベータの成長ポテンシャルを理解し、株を持っていただけることは非常にありがたいことです。企業価値をさらに高めていくためのさまざまなご意見に真摯に耳を傾け、中長期的に企業価値拡大につながるような考え方は、大いに経営に取り入れていきたいと考えています。

質疑応答：ビジネスプロデュースの受注について

質問者：昨年の株主総会で「市場株主との信頼関係を取り戻してほしい」と言った者です。今のお話にもあったとおり、昨年12月からの株価の上昇は株主としても誇らしく、ようやく市場に認められてきたとうれしく思っています。ただし、まだ期待先行の感もあり、中期経営計画に沿った着実な業績の積み重ねを期待しています。

その中で、中期経営計画達成の鍵は「受注がいかに伸びるか」にかかってくると思っていますので、受注に関して質問します。ビジネスプロデュースは売上が伸びると利益も伸びるという利益構造のため、そのような意味では、昨年度は受注の伸びに期待していました。通期は36億円台で、第4四半期は12億円台という、驚くような数字だったと思います。

過去の実績と見比べても大変よかったのではないかと思います。施策についてはよく理解できたため、この数字についての昨年度の振り返りと今年度の積み上がり状況、目標の受注金額など、お話できる範囲で教えてください。

三宅孝之氏（以下、三宅）：社長の三宅です。約1年前の昨年4月にビジネスプロデュースを大きく成長させようと再び舵を切り、メニューの拡大や人員の増加も非常に戦略的に仕込んで進めてきました。

マーケティング活動や営業活動も活発的に取り組んだ結果、先ほどまさにご指摘いただいたとおり、後半は実績がどんどん出てきました。もちろん予測していましたが、それ以上の手応えがありました。

メニューのラインナップで、特に「ビジネスプロデュース・インストレーション」が非常に受け入れられました。お客さまにより一層寄り添い、実現までお付き合いする、お客さまにとっても当社にとってもWin-Winなサービスで、お客さまの信頼だけではなく、将来につながるような継続的な受注が広がったと思っています。

今年度についても、昨年の後半の勢いか、それ以上の感触を持っており、今のところは予定を上回ることができるのではないかと考えています。

質疑応答：売却や今後の投資、採用の意図について

質問者：昨年の総会で別の方からご指摘があったとおり、アイペットなどの金融資産を含めた売却を求める声があったり、今期はワークスタイルラボとピークスの売却などでキャッシュ化が随分進んだかと思います。この点の意図も含めて、ビジネスプロデュースやインキュベーションの重点投資の計画についてご説明をお願いします。

また、四季報でビジネスプロデューサーを倍増するような数字が出ていましたので、そのような採用にも充当していったのではないかと思います。

大幅な採用へ舵を切っていくと、人的にも費用的にもそれなりに費やしていく必要があると思っていますが、それがうまくいかなかった場合、レガシーコストになってしまう可能性もあるかと思います。そのあたりのリスクも含めて、ひととおりの意図を教えてください。

原田：アイペットを含めた事業投資の扱いに関して、昨年も活発な議論をさせていただきました。最近事業投資領域で動きもあり、そのあたりの考え方についてとのことですので、インキュベーション担当の細野からご説明します。

細野恭平氏（以下、細野）：細野です。よろしくお願いいたします。昨年来、経営陣の中で議論を進め、先ほどご説明したとおり、ビジネスプロデュースにより集中的に資源を投資していくという全社の方針を掲げています。

そのため、これまでの投資に関してはいったん見直し、本業のビジネスプロデュースに近いところ以外はできるだけ順次収穫していく方針を進めています。すでに開示している事業投資の中で、ピークスに関しては2022年4月、ワークスタイルラボに関しては2022年6月にすでに売却を完了しています。

また、ベンチャー投資に関しても、売却を急ぐわけではありませんが、適切なタイミングで順次収穫していく方針です。

今後の投資については、ビジネスプロデュースとの連動がより見込める領域に集中して投資を絞っていく考えです。必ずしも投資をやめるわけではなく、本業とのシナジーがしっかり発揮できる領域に集中して投資をしていくように進めていきたいと思っています。

我々はいろいろな新規事業を作りにいくために投資してきましたが、過去の反省として、投資の領域が若干分散してきたことや、投資先1社あたりへのリソースの投入が少なかったことが挙げられます。そのあたりの部分を見直し、新しい投資の方向性を進めていきたいと思っているところです。

三宅：採用についてお答えします。3年で2倍にする人員倍増計画を出していますが、確かに倍と聞くとびっくりされるかもしれません。しかし、正直に言いますと、ビジネスプロデュースの市場やこれからの伸びを考慮すると、まだまだ少ない数字だと思っています。

コンサルティングと呼ばれるビジネスにおいては人数があまりに少ないと、むしろ不安定になるリスクが大きくなります。例えば、小さいプロジェクトしか取れない、長いプロジェクトが取れないといったことや、先の先を見越したような営業活動が限定されてしまうということもあるため、ある程度の規模があったほうが安定します。

倍増計画に取り組んで1年目を終えましたが、大変充実し、非常に安定もしてきています。これからの市況によってはご指摘のような懸念もあるかと思いますが、社内への投資にも取り組み、それにも耐えられる仕組み作りを進め、安定した事業を推進していきたいと考えています。

原田：補足になりますが、中期経営計画のさらにその先も継続成長していく基盤を作っていくということについては先ほどお伝えしました。その先の成長は、今はまだ見えていないところもあると思いますが、どちらに向かって行くにしても、ビジネスプロデュースの基盤をしっかりさせることは必ず必要になると考えています。

質疑応答：現経営体制になってからの振り返りについて

質問者：現経営体制に入ってからの2年を振り返り、誇りを持ってうまくいったことと、あまりうまくいかなかったことを教えてください。

原田：この2年を振り返ると、1年目と2年目でそれぞれにフェーズがあったと思っています。1年目はどのような構造改革を行う必要があるのかという大きな方向性を考え、2年目は構造改革の方向性を具体化し、今回の中期経営計画にまとめました。

「うまくいったこと」の定義は難しいですが、この2年の中でいろいろな可能性や広がりがあり、いろいろなオプションもありました。何を選ぶにしても何かを捨てなければいけないという苦しい選択がある中で、オプションを絞ることができたと思っています。

関わるメンバー全員がどこの山を登っていくのか、目指す方向をはっきりさせられたことは、うまくいったことだと自信を持っています。「あとはこれを突き進めていくだけだ」というのが我々の思いです。

残念だったことは、今お伝えしたことも含まれていますが、何かを選ぶ時は必ず何かを捨てなければいけないことです。捨てる時には、忸怩たる思いがそこに含まれるのは仕方がないと思っています。

先ほど細野がお伝えしたとおり、経営資源の選択と集中という大きな方向性の中でインキュベーションの適切な収穫を進めています。その中で、すべてを同時に行うことはできないため、今も育てている最中の投資先を本当はもう少し育てたいと思いながらも、当初思っていたより少し早めの収穫に踏み切った案件もありました。特に担当している者としては忸怩たる思いもあったかもしれません。ただし、目指すべき山をはっきりさせましたので、経営リソースを集中させて一丸となって取り組んでいきたいと考えています。