【QAあり】ミスターマックスHD、防災需要や米の品不足等に高い調達力を発揮 計画を上回る進捗で2Q増収増益を達成

2025年2月期 第2四半期 累計業績ハイライト

石井宏和氏（以下、石井）：上席執行役員経営企画・財務部門管掌の石井です。本日は決算説明会にご参加いただき、ありがとうございます。私から、2025年2月期第2四半期の概況についてご説明します。

当第2四半期は、増収増益となりました。営業収益は、中間期としては過去最高となる前期比105.6パーセントの691億円、当初計画を3.3パーセント上回りました。品不足で需要が高まったお米やアプリキャンペーンで価格訴求を行った洗剤、ペットフード、紙おむつなどの売上が好調に推移しました。

売上総利益は、前期比105.7パーセントの146億円となりました。荒利益率の高いプライベート・ブランド商品の売上が増加し、部門ごとの荒利益率は改善傾向にあります。しかし、荒利益率の低い食品の売上が当初の想定よりも伸びたため、全体の荒利益率は前年と同じ22.0パーセントとなりました。

販売費及び一般管理費は、DX関係の費用やキャッシュレス決済手数料の増加に伴い、前期比3.9パーセントの伸びとなりました。この結果、営業利益は前期比118.1パーセントの22億円となり、当初計画の20億円を上回りました。

営業利益の増減要因

営業利益の増減要因です。スライドのオレンジ色の部分が利益の増加、青色の部分が利益の減少を示しています。

荒利益高は、売上が好調だったこと、プライベート・ブランドの荒利益率が改善されたことで、7億9,400万円増加しました。

人件費の増加は、ベースアップなどによる単価上昇によるものです。ただし、店舗オペレーションの効率化を進めており、コストコントロールはしっかりとできています。

今期はセルフレジの導入やデータ一元化などのDX関係の費用、キャッシュレス決済手数料などの経費が増えましたが、こちらも計画内に収まっています。営業利益は、前期比18.1パーセント増の22億4,300万円となりました。

部門別売上高の状況

部門別の売上実績です。上期は、食品と家電の売上が特に好調でした。食品は、お米の売上増加に加え、防災需要の高まりからレトルト食品の売上も増加しました。

家電製品は、猛暑の影響で好調だったエアコンや品揃えを強化したテレビ、炊飯器、レンジなどの売上が増加しました。アプリキャンペーンなどで価格訴求を行った紙おむつ、ペットフードの売上も好調でした。

上期の売上の増加要因は、一見するとお米の品不足、猛暑、防災特需といった、いわゆる外的な要因で伸びたように見えますが、ここまで伸ばせた要因は、当社の調達力にあると考えています。

需要の高まりに合わせて、お米、防災用品、あるいはエアコンなどの在庫を十分に確保できたことが、計画を上回る売上の伸びにつながったと考えています。品揃えにはまだ改善の余地がありますが、第3四半期以降も新たな品種の導入に取り組んでいきます。

既存店売上高・客数の月次状況

月次の売上高・客数の推移です。2024年3月から8月の売上高は、前年を上回って推移しました。

3月に実施した最強クーポンセール、あるいは春の新生活セールが好調に推移し、良いスタートダッシュを切ることができました。猛暑の影響もあり、季節商品の動きも良かったことから、全体として堅調な売上を維持することができたと思います。

客数については、土日の日数が少なかった4月と7月を除き、前年を上回りました。今後も顧客のニーズに応じて商品展開を行い、サービス向上を図ることで、売上高・客数の増加を目指していきます。

2025年2月期業績予想 ~期初予測を変更せず~

2025年2月期の業績予想です。売上高は前期比102.0パーセントの1,270億円、営業利益は前期比109.2パーセントの33億円を計画しています。この業績予想は、変更していません。期初に計画した取り組みに注力し、業績予想を達成したいと考えています。

中期経営計画（2025年2月期~2029年2月期）

今年4月に発表した、当期を初年度とする5ヶ年の中期経営計画です。2029年2月期に売上高2,000億円、営業利益率5パーセントを目標に、3つの成長戦略を柱として進めています。

中期経営計画（2025年2月期~2029年2月期）の進捗

2025年2月期第2四半期までの取り組みの進捗状況を評価したものです。売上高・営業利益は、計画に対して順調なすべり出しとなっています。

プライベート・ブランド売上高構成比については、数値は増えたものの、期待する成果にはまだ至っておらず、これからスピードを上げて取り組んでいかなければなりません。

オムニチャネルについては、医薬品の販売開始など、品揃えと操作性の改善に取り組んでいます。日々の取り組みによって、かなり買い物しやすくなってきたとは考えていますが、会社全体の売上高に影響を及ぼすまでにはまだ至っていません。

新規出店については、やっとお話しできる計画が3つほど出てきています。M&Aに関しては、まだ案件を模索している段階です。中期経営計画を達成することで我が社を成長軌道に乗せるべく、今後も日々業務に励んでいきます。

改装の取り組み【橋本店 2024年6月改装】

平野能章氏（以下、平野）：代表取締役社長の平野です。私からは、今期の重点項目の状況と今後の取り組みについてご説明します。

既存店の成長モデルとして、今年6月に福岡市西区にある橋本店の改装を実施しました。覚えている方もいらっしゃるかもしれませんが、橋本店はここ数年間で改装を繰り返してきており、今回で4回目となります。

今までの改装にはなかなか納得感がなく、結果が出ませんでしたが、今回は消耗品の絞り込みと非消耗品の品揃えの強化というポイントを明確にし、これまで以上に厳格に取り組んできました。

これまで主通路の売場では、販売量が多い食品や洗剤など、消耗品の特価商材を中心に販売していました。特価商材を島、あるいはエンドに置き、お客さまを奥まで引き込むオーソドックスなやり方です。

しかし、特価商材が主通路やエンドに並ぶことで、結果的に主通路のみで買い物が終わってしまい、お客さまが定番売場になかなか入っていかないという課題がありました。これまでも課題の解消に一生懸命取り組んできましたが、今回の改装では棚割りまで徹底的に目を通し、売場を変えてきました。

例えば、スライド左側の写真にあるキッチン用品売場付近では、フライパンなどのキッチン用品や生活雑貨を中心に陳列するよう変更しました。食品や洗剤などの消耗品は、取扱品目を絞り込んで定番売場内に配置することで、お客さまを定番売場に誘導できるようになっています。

品揃えを厳選し、売れ筋商品の店頭陳列量を今まで以上に増やしながら定番に落とし込むことで、消耗品の売上を落とさず、商品の補充コストを下げることもできました。

一方でアパレル、ホームリビングにおいては、当社で売上を十分に取り込めていない品種を中心に、品揃えを強化しました。

一例として、シューズ売場では、主通路沿いのエンドにホット商品を陳列しています。スライド右側にある売場の場合、まずは現在大量に広告が出ている「SKECHERS」でお客さまを引き付けます。

さらに、その奥に特価商材を配置し、お客さまを定番通路内に誘導します。特価商材の両サイドには、我々が得意とするベーシックなプライベート・ブランド商品を中心に陳列しました。

このような陳列を行ったことで、お客さまが知らないうちに定番売場に入っていきやすくなる売場が徐々にできつつあります。結果的に「SKECHERS」の売上が伸びるだけでなく、荒利益率の高いプライベート・ブランド商品の売上も増加しました。

今回の改装後、橋本店の売上高は前年比11.5パーセント増加し、荒利益高は前年比15パーセント増加、荒利益率も0.7ポイント改善しました。

特価商材となる消耗品の数量をある程度抑えながら、定番商品を大きく伸ばしていく作戦を実施したことで、結果的にお客さまの行動も自然と変化しました。

年末年始まで現在のかたちをしっかり維持できれば、これからの既存店の売り場の改装、棚割り、品ぞろえの変更を進めていきやすくなります。今回の改装で、やっと勝ち筋が見えてきたということです。

もちろん、これが完成形ではありません。日々変化するお客さまのニーズに迅速に対応し、総合ディスカウントストアとしての楽しい売り場、わくわくする売り場を実現していきたいと考えています。

プライベート・ブランド商品の取り組み状況

プライベート・ブランド商品は、家電製品、紙製品、食品の品揃えを強化した結果、売上高構成比はやっと20パーセントを超え、21.6パーセントと、わずかですが伸びてきました。

商品開発は、人員を増やし、体制を強化しています。今後は人員を増やすだけでなく、彼らがしっかりと結果を出すことの他に、商品部全体でプライベート・ブランドをどう作り育て、拡大していくかが大きなテーマになってきます。

また、発売して10年以上経つ商品も数多くあるため、既存商品の定期的なリニューアル等も進めていきます。要するに、新製品の拡大と既存品目のブラッシュアップの両建てで、しっかりと取り組んでいきます。

ちなみに、今年7月には、チラシ・買い物情報アプリ「トクバイ」を運営する株式会社ロコガイド主催の「全国スーパーマーケットおいしいもの総選挙2024」にエントリーしました。

参加企業数93社、エントリー総数364商品の中から、グロサリー部門で当社の「ミックスナッツ」が金賞を受賞し、さらに「プレミアムカレーシリーズ」が入賞しました。ネット上で不特定多数のお客さまに投票いただき、高い評価を得たことを大変うれしく思っています。

今後も、より多くのお客さまに喜ばれる、安さと品質のバランスのとれた「価値ある安さ」の提供に努めていきます。

エブリデイ・ローコストの取り組み状況

エブリデイ・ローコストの取り組みです。今期は、セルフレジの導入を進めています。2025年4月までに、全店のレジの8割をセルフレジへ変更する計画です。

セルフレジを導入することで、レジ作業時間の約30パーセントと、店舗全体の作業時間の6パーセントの人件費や労働時間の削減が見込まれます。

また、今回導入する680台のうち、半数の340台はキャッシュレス専用レジです。キャッシュレス専用レジは、現金併用レジに比べて導入コストを4割程度下げることができます。

さらに、導入後は現金管理の作業オペレーションがなくなるというメリットもあります。長い目で見ると、この作業時間がなくなることによるメリットは非常に大きな額になっていくだろうと考えています。

そのほかの取り組みとしては、本部を中心に、生成AIの活用や従業員に対するDX教育の強化を行い、業務の省力化、時短を図ることで、従業員の働く環境の改善にも努めています。

その結果、人時生産性は2022年2月期と比べて10パーセント増加しています。今後もDX等を活用しながら、一層ローコストな店舗運営に努め、生産性の向上を図っていきます。

オンラインストアの取り組み状況

オンラインストアの取り組み状況です。オンラインストア会員数は、2024年8月に累計20万人を突破し、順調に右肩上がりで推移しています。先ほどご報告したとおり、まだ全体の売上に対して大きな影響を与えるような金額にはなっていませんが、確実に伸び始めています。

さらに、オンライン利用者の特徴として、購入者の約半数が店舗での商品受け取りを選択されています。つまり、それが新しい来店動機となり、ミスターマックスでの購買スタイルの多様化にもつながっています。

また、その日のうちに配達する「即配サービス」については、今までの対象は福岡市ほぼ全域のみでしたが、今年9月より福岡県福津市でも開始しました。

現在は、福岡市近郊を中心とした65万世帯を対象に、日用品に加え、生鮮食品などを注文することが可能になっています。注文から最短5時間で自宅に届くため、子育て中の方や、重たいお米や飲料の購入の際など、多くのお客さまからリピートでのご利用をいただいています。

オンラインストア開始から1年半が経過し、オムニチャネルの効果としてわかってきたこともあります。リアル店舗のみ、もしくはオンラインストアのみを利用されるお客さまに比べて、リアル店舗とオンラインストアを相互に利用するお客さまの年間平均購入額は、約1.7倍になることがわかってきました。

この1.7倍という数字には、意外にも強い相関関係があります。オムニチャネルとしてミスターマックスのお客さまを増やしていくことが、当社のオンラインストアの成長だけでなく、お客さまの利便性の向上にもつながると考えています。

このような取り組みを強化した上で、5年後の2029年2月期には、中期経営計画で掲げている「オムニチャネルの売上高構成比10パーセント」を達成していきます。

新店【2025年2月期】

11月21日に、当社としては約3年ぶりの新店となるミスターマックスサンリブ古賀店をオープンします。「サンリブ」は、福岡県北九州市に本社を置くGMS（ゼネラルマーチャンダイズストア、総合スーパー）の会社名です。

昔からある地方GMSのサンリブが運営する商業施設の1階に、当社がテナントとして出店します。サンリブ古賀は、福岡市内から北へ約20キロメートルの距離にある古賀市に位置しています。古賀市は、福岡市のベッドタウンとしてこれからも人口増加が見込まれる地域です。

食品はサンリブがメインとなって販売し、当社は非食品を中心に販売することで、商業施設全体の集客を上げていきます。古い商業施設でもあるため、その再活性化の大きな役割をミスターマックスが負うことになります。

売り場面積は約906坪と、当社の中では小型な店舗となります。当社は家電製品やキッチン用品、日用雑貨、洗剤、ペット用品などの非食品を中心に揃え、相互にプラスになるような売り場作りを心がけています。

当社にとって、今回がGMS内への初出店です。今後の出店政策の新たなモデルとして、非常に重要な位置づけだと思っています。ここ数年は既存店の改装や内部改革に注力し、新店の出店ができていませんでした。今後はミスターマックスサンリブ古賀店を皮切りに、出店を加速していきたいと考えています。

新店【2026年2月期】

2026年2月期には、福岡県小郡市と大分県別府市への出店を計画しています。開店時期はまだ決まっていませんが、可能であれば、上期中に2店舗オープンできるよう、現在も準備を進めています。

この2店舗の出店形態は、生鮮三品（青果・精肉・鮮魚）を含めた食品売場を核売場とするスーパーセンターを予定しています。DS、スーパーセンター、そして小型のセレクト、さらに小型のなにか新しいものを、地域あるいは立地に合わせて柔軟に出店していこうと考えています。

このスーパーセンターは、生鮮三品もあることで、我が社のディスカウントストアよりも来店頻度が高くなります。売上高・客数においても、より大きく貢献してくれる店舗になることを期待しています。

このような出店政策の中で、中期経営計画では25店舗の新規出店を目標に掲げており、北部九州および首都圏を中心に、ドミナント化を進めていきます。

なかなか新規出店しなかったミスターマックスがやっと動き出した、と受け止めていただければありがたいですし、ご期待いただければ幸いです。

質疑応答：セルフレジ導入による人件費削減効果と万引き対策について

石井：10月10日の決算発表後、何件か投資家面談をしました。その中で多くいただいた質問について、2つほど回答します。

1つ目は「セルフレジ導入によって、人件費の削減効果はどうでしょうか？　また、万引きは増えていないのでしょうか？」というご質問です。

まず、人件費についてです。先ほどご説明したように、レジ作業で3割程度の削減、店舗全体の作業でも6パーセント程度の削減効果があると思っています。全社ベースで約10億円をセルフレジに投資しますが、3年程度で投資を回収していけるのではないかと考えています。

また、万引きについては、昨年、先行的に実験した店舗では、ロス率、いわゆる万引き率に大きな変化はありませんでした。ただし、セルフレジ導入を進めていく中で、一部の店舗からは「万引きが増えているのではないか」という声も上がってきています。

万引き対策としては、セルフレジにカメラを設置するほか、常駐しているアテンダントの方に積極的にお客さまに声掛けをしていただくことで抑制していきます。今後も万引き対策に取り組みつつ、セルフレジの導入を進めていこうと考えています。

質疑応答：新規出店に伴う人材確保について

石井：2つ目は「今年度は1店舗、来年度は少なくとも2店舗の出店を考えているとのことですが、それに伴って人員も必要になります。従業員など人材の確保は大丈夫ですか？」というご質問です。

正直なところ、採用の指標は非常に厳しいことを実感しています。従来は春に新卒採用を行っていたところ、秋採用も含めて年2回にしていましたが、今年からは通年採用としています。

パート社員の正社員雇用への切り替えも、従来は年1回でしたが、現在は毎月実施しています。新規出店は来年度ですが、今年度から来年度以降の出店に関連する人材の確保を進め始めている状況です。

質疑応答：新規出店の資金手当について

司会者：「中期経営計画の中の新規出店25店舗の資金手当は、どのように考えているのでしょうか？　現在は何店舗分程度の手当を置いていますか？」というご質問です。

石井：中期経営計画の中では25店舗を出していく予定としていますが、基本的にはキャッシュ・フローの範囲で出せると考えています。

来年度は最低でも2店舗の出店を見ており、その分もキャッシュ・フローの範囲に入るため、基本的にはキャッシュ・フローを有効に活用していくかたちになります。

昨年、あるいはその前年もそうですが、投資実績を見ると、実は投資額がキャッシュ・フローを下回っています。したがって、結果的には残ったお金が財務面でプラスになっていますが、必ずしも積極的に出店投資に充てることはできていませんでした。

今年度以降は、そのあたりのキャッシュ・フローを投資に回すことで対応していきたいと考えています。

また、中期経営計画における出店投資は25店舗と確かに多いものの、必ずしもすべての店舗をフルスペックで作っていくかたちではありません。例えば、この度オープンするサンリブ古賀店は既存のGMSに居抜きで入ります。この場合は、非常に小さな投資額で済みます。

したがって、店舗数は25店舗ということで、後半は5店舗から6店舗出すことになるかもしれませんが、投資額としては、フルスペックの店舗を5店舗分、あるいは6店舗分とはならないことを補足させてください。

質疑応答：プライベート・ブランド比率を引き上げる商品群について

司会者：「プライベート・ブランド比率について、目標の30パーセントまではまだ乖離があります。どのような商品群でプライベート・ブランド比率を上げていく予定でしょうか？」というご質問です。

平野：想像した以上に、プライベート・ブランド比率が上がらないことを実感しています。「どのあたりの品種を伸ばしますか？」というご質問に関しては、我々はほぼすべての商品群でプライベート・ブランド化できると考えています。

逆に言えば、冷蔵庫や洗濯機、エアコンなどを自分たち独自のスペックで作り上げることは当然ながら行いませんが、これら大型家電に関しても、ミスターマックス向けの専用機種ができるようになっていることから、そのようなかたちで取り組んでいきます。

その他の商品群では、できるだけ上流工程まで我々がコミットしていきます。在庫リスク等を我々がしっかり負うかたちで利益を確保しながら、より価値のある商品群を全品種で作り上げていこうとしています。伸びしろがあるという意味では、家庭用品全般にはまだしっかり取り組めていない部分もあります。

一方で、取り組みやすい品種は食品です。このあたりは数字が伸びていくものの、まだ2割とレベルの低いところですし、品種によっては10パーセント程度しかプライベート・ブランド比率がないものもあることから、そこを引き上げていこうと考えています。

質疑応答：店舗受け取りの潜在需要について

司会者：「オムニチャネルについて、現在の店舗受け取り比率は約半分とのことですが、店舗で購入している顧客のうち、ECで注文して店舗で受け取りたいというニーズはどれくらいあるのか教えてください。また、店舗に来ているのであれば、店舗で買い物すればよいと思ってしまうのですが、どこまで拡大できるのでしょうか？」というご質問です。

平野：おっしゃるとおり、基本的には店舗にあるものですので、どうせ店舗へ来るならばそこで買えばいいではないかということはありますが、店舗受け取りにすれば、店内を歩き回らなくてすみます。お店に着いて商品をピックアップすればすぐに帰れるというニーズは、実は大きいものです。

フルタイムで子育てしている、多忙なご夫婦は比較的いらっしゃいます。ショートタイムショッピングの究極として、暇な時間帯に買い物を入力しておいて、それを会社から家に帰る間にあるミスターマックスでピックアップするといった使い方をしているお客さまは多いと理解しています。

おまけに、店頭ピックアップであれば送料がかからないため、節約もできますし、我々としては配送の手間が省けます。したがって、お互いにメリットがあることから、ある一定数のニーズは存在し得るだろうと思っています。

どれくらいの比率が適切なのか、どこまで行けるのかということは、明確には言えませんが、最近、「ウォルマートの場合は4割」という記事を読みました。したがって、おそらく4割から5割程度だろうと思います。

我々のような母数の少ないところで5割になっており、ウォルマートのように非常に多くのお客さまが利用している場合も4割以上の方がピックアップしていることから、おそらくこのあたりの割合が落ち着くところだろうと考えています。