【QAあり】キュービーネットHD、採用強化による人員状況の改善により新規出店強化 海外への新規進出も強化

目次

北野泰男氏（以下、北野）：代表取締役社長の北野です。本日はお忙しい中、弊社の個人投資家説明会にご参加いただき、誠にありがとうございます。現在弊社の株価が低迷している状況について、株主のみなさまにはご心配とご迷惑をおかけしていますことを、心よりお詫び申し上げます。

経営陣一同、現状を真摯に受けとめ、中期経営計画を着実に実行して、ご信頼いただけるよう誠心誠意努めていきます。引き続きよろしくお願いします。

当社グループの概要／沿革

北野：弊社グループの概要と沿革です。創業者の小西國義氏が「カットに特化すれば10分1,000円でできるのではないか。何を省けば、そのような時間と価格でお客さまにサービスを提供できるのか」ということを必死に考えて作り上げたのが、「QB HOUSE」のヘアカット専門店という業態です。1996年に神田美土代町に1号店をオープンし、事業を開始しました。

弊社が所属する理美容業界は、1947年に制定された理容師法と、1957年に制定された美容師法の中で事業を運営しています。かなり厳しい規制があり、いろいろアイデアを出しても、なかなか実現が難しい状況です。そのような中で、創業当初はかなり苦戦したと聞いています。

転機となったのは、1998年に「ニュービジネス大賞」や、ウォール・ストリート・ジャーナルの「ASIAN INNOVATION AWARDS」を受賞したことです。こちらにより海外に当社の業態が発信され、情報を見たシンガポールやマレーシアから進出のオファーが来て、早い段階で海外展開を開始しています。

創業者は65歳で引退しました。私が入社したのは2005年で、所有と経営を分離するところをメインの役割として定められたところから始まります。

オリックスやジャフコ、インテグラルなどの株主変更を経て、2018年に東京証券取引所の市場第一部に上場を果たし、現在に至ります。国内だけでなく、2002年にシンガポール、2005年に香港、2012年に台湾、2016年にアメリカ、2023年にカナダと海外にも積極的に展開しているヘアカット専門店です。

当社グループの概要／展開ブランド

北野：国内では大きく3つの業態を展開しています。みなさまご存知の「QB HOUSE」がメインの事業ですが、海外発の「QB PREMIUM」というブランドも展開しています。こちらは、カットとスタイリングまで行います。また、アプリケーションで時間予約などもでき、「QB HOUSE」の未来を創造するブランドとなっています。

女性の社会進出にともない、お手軽なカットとスタイリングの需要が広がるのではないかと考え、2012年から「FaSS（ファス）」というブランドを展開しています。価格は2,400円と「QB HOUSE」の約倍の価格です。ほかにも、高齢化社会を受けて、関東地方を中心に訪問理美容を展開しています。

当社グループの概要／国内・海外の店舗数推移

北野：スライドには、店舗数の推移を表したグラフを掲載しています。青色が国内で赤色が海外の店舗数です。2002年にフランチャイズで海外に展開しましたが、かなり苦戦を強いられました。

特に日本の技術をどのように伝承していくかが、課題でした。日本は国家資格がありますが、海外は資格がないため、基礎知識がない人にどのように日本の技術を教えていくか、かなり苦戦しました。

しかし、海外で行った技術の伝承の経験が、暗黙知の形式化という点で現在の国内の「ロジスカットプロフェッショナルスタイリストスクール」という未経験者を育成するカリキュラムに発展しています。当社グループにとっては、海外事業なくして今の「QB HOUSE」はないという位置づけで考えていただければと思います。

当社グループの概要／上場後の業績推移

北野：上場以来の業績の推移です。2018年3月に上場し、2019年には1,200円への価格改定を行いました。当時は創業以来の最高益ということで順調でしたが、2020年から新型コロナウイルス感染症の影響を受け、約3年間は苦戦を強いられました。

2023年から2024年はコロナ後の行動変容等もあり、スクラップアンドビルドで少し店舗の入れ替えを行いました。2024年6月期は、国内ではコロナ禍前の水準まで回復できたと考えています。

2024年6月期実績の概要

北野：2024年6月期の実績についてご説明します。1つ目のトピックスとして、2023年4月に、価格改定を実施しました。国内においてコロナの影響の見通しが立ったため、一番大きな課題であったスタイリストを確保するために、待遇改善を実施しました。また、新しいスタイリストを採用するためには採用条件を高める必要があり、次の成長に向けた条件改善に取り組んだ1年でした。

2つ目のトピックスとしては、シンガポールと香港で少し回復が遅れている点が挙げられます。特にシンガポールは、コロナ禍後に商業施設で空床が目立ったことと、家賃の引き上げが急激に行われたことから、海外進出地域の中で一番競争が激化しました。

空床が目立つため、日本ではあまり見ませんが、競合他社が3、4店舗同じ施設に入る場合があります。そのような中で、想定していた以上に競争が激化し、約9,600万円の店舗減損を行いました。

弊社は国際財務報告基準を使っている関係上、店舗減損の中には使用権資産という将来の家賃が引当金で計上されています。将来の家賃分も含めて店舗減損になったというのが特殊事情です。

3つ目としては、店舗の統廃合を行いました。国内では閉店のほうが少し多く、純減となりました。半分くらいは当社の意思で、残りは最近ニュースにもなっているとおり、大型商業施設の閉店に伴うテナントの閉店です。

4つ目は人財強化です。採用力を強化し離職率を低下させるために、1点目にお伝えした待遇改善を実行したところ、過去最高の前年比139パーセント、255名を新しく採用できました。離職率はピーク時に11パーセントを超えていましたが、年間で7.3パーセントとなりました。前期の第4四半期は5パーセント台まで低減したため、待遇改善については一定の効果があったと感じています。

2024年6月期実績の概要／国内　新規出店・閉店の状況

北野：出店をかなり抑えて、既存店のテコ入れを優先した関係で、2021年からは新規出店が少ないことがグラフを見てもわかるかと思います。先ほどお伝えした商業施設自体の閉店によるものと、東京都内を中心に新しい投資をするには至らない老朽化した店舗の閉店を中心に行いました。

2024年6月期実績の概要／国内人員状況（採用数・退職率の推移）

北野：スライドには、採用数と退職率のグラフを掲載しています。退職率は、直近の第4四半期では5.6パーセントとなっています。業界平均が30パーセント近くのため、優れた実績になっていると考えています。

2025年6月期計画の概要／営業利益と店舗の増加

北野：2025年6月期の計画です。数字上は営業利益が前年比89.8パーセントと、投資家のみなさまは弱含みに感じられると思います。スライドに掲載しているグラフのとおり、3年間は新規出店を抑制しました。新型コロナウイルス感染症の影響から回復するため、本格的に再構築するステージが必要になってきます。

国内は30店舗以上の新規出店をしていくことを計画としています。こちらの費用がかかってくるため、未来に向けた投資の費用がかさむということと直近3年の新規出店を抑制したことから出店2年目から3年目の伸び盛りの店舗数が少ないことで、利益は前期より低めに出ています。

前期はシンガポールの減損などでマイナスの利益影響でしたが、今期以降は、海外も含めて新しい投資に向けた取り組みを行うため、前向きな要因による利益のダウンとご理解ください。

中期経営計画／2025年6月期から2029年6月期までの5ヵ年計画

北野：中期経営計画についてご説明します。弊社はカット専門店として、どのように進化し、顧客体験価値を上げていくのかが重要です。私自身も、長年「QB HOUSE」を利用していますが、「QB HOUSE」は指名制などいろいろなものを省いています。

指名制があると、どうしても人気のスタイリストに指名が集まりすぎて、経験値の平準化がなかなかできないという問題があります。また、指名が入ると休めなくなるため、ワークライフバランスの問題があり、スタイリストの負担を軽減するため指名制を行っていません。

代わりに、どの店舗のスタイリストでも期待されているクオリティを実現するのが、一番のお客さまに対するコミットだと考えています。

「『いつもの』をどこででも。（だれでも）」というコンセプトがありますが、一番難しいのは、お客さまのカウンセリングです。こちらは比較的曖昧な部分です。「カットはいつしましたか」と聞いて「40日前」と回答いただいても、実際には30日前という場合もあります。当社は、このようなカット履歴のデータを集めようとしています。

また、施術した後に、どのくらい髪の毛を切ったか、バリカンのミリ数単位で履歴を残し、2回、3回重ねていく中でお客さまからフィードバックをいただき、「いつもの」と言えばなりたい自分が伝わる状態につなげていきます。

こちらをデータ化していき、どの店舗に行ってもカルテが出てくれば、お客さまやスタイリストの不安感も解消でき、Win-Winの関係になれると考えています。このようなDX機能への投資を強化し、もっとお手軽な「QB HOUSE」を作りたいというのが、今回の中期経営計画において一番力を入れたいところです。

中期経営計画／QBグループ中期目標

北野：弊社グループの中期目標です。2029年6月期の最終年度には、連結売上収益355億円、連結営業利益34億円、ROE10パーセント以上、EPS成長率8パーセント以上を目指します。国内事業と海外事業ともに、今ある資産を最大化することも重要です。海外は少しチャレンジャブルですが、新たな都市に進出していくことを、中期経営計画の中に盛り込んでいます。

これまで配当性向を明確に定めていませんでしたが、中長期的な未来に対する投資が続くため、足元の株主にもしっかり配当していくことを目的に、配当性向40パーセントを目安として安定的な配当を行うことを目標に掲げています。

中期経営計画／国内事業の成長と事業戦略

北野：国内事業の成長と事業戦略についてご説明します。店舗売上高は268億円、年間35店舗純増体制を目指します。先ほどお伝えしたとおり、前期は純増できませんでしたが、過去に「QB HOUSE」は40店舗から50店舗も出店したことがありました。このような体制を目指します。

そのためには、当社の価値の源泉であるスタイリストをいかに採用・育成していくかが重要です。活躍しているスタイリストが長く働くことが、お客さまにとって一番プラスです。株主にとっても、一番稼ぐ力を持っているスタイリストとなるため、定着が大事なポイントになります。

国内　出店戦略／理美容業界の店舗数動向と市場構造

北野：理美容業界についてご説明します。スライドには、国内の理美容所数の推移を表したグラフを掲載しています。赤色が美容所で、青色が理容所です。全国で約38万店舗もあり、コンビニエンスストアの約7倍あると言われています。

現在は美容所のほうが若干増えて、理容所は減っているデータがありますが、閉鎖届けを提出しているかにもよるため、理容所はもう少し減っているというのが私の感覚です。

市場規模は2兆704億円で、パーマを除いたヘアカット市場は7,149億円あります。

国内　出店戦略／国内理美容店の経営課題

北野：個人店が多いのが理美容店の経営課題です。スライドの左側に掲載しているグラフのとおり、美容室の経営者は52.1パーセントが60歳以上で、89パーセントが個人経営となっています。このうち、78パーセントに後継者がいない状況です。

理容室も同じく、後継者不足となっています。「QB HOUSE」でも、夫婦で理容室を経営していたオーナーが、子育てが終わりワークライフバランスを考慮し、自分の店を閉じて「QB HOUSE」で働くという方が最近増えてきています。

このような理美容業界が抱えている課題に対する解決の一翼を、我々は担っています。全国の後継者がいない理髪店のあとに、我々が入っていくケースも増えてきています。

国内　出店戦略／フルサービス（癒し）と専門店化（手軽さ）への変化

北野：業界のポジショニングです。フルサービスの個人店では「愛される“癒し”」が求められます。ただ髪の毛を短く切るだけではなく、そこで過ごすことが月1回のリフレッシュになっているという価値が生まれているポジションです。

一方で、我々は引き算による差別化を行っています。髪の毛が伸びて不快になったものを解消する、元に戻すといった「必要とされる“手軽さ”」が、我々のポジショニングになっています。

ヘアカット専門店に加えて、最近はカラー専門店が伸びてきており、市中でよく見かけると思います。私の予想ですが、この理由は、女性の方々にも節約志向が高まっている中で、「カットもカラーもすべて一緒に同じタイミングで行うのは、果たして適切なのか？」「カットもカラーもサイクルが違うのではないか？」と考える人が増えているからだと思います。

例えば、カットは「QB HOUSE」で行って、カラーはその後カラー専門店で行うといった選択がますます強まっていくのではないかと考えています。

私自身も55歳になりましたが、あまり時間をかけずに手軽に、頻度よく切っていくことで、いつもの自分でいられると感じています。髪を月2回くらい切ることで、非常に心地よい状態が続くと、私自身1ユーザーとしても感じています。

もちろんフルサービスも非常に必要とされていますが、これからの高齢化社会の中で、私のように感じる人が増えていくのではないかと思います。

スライド右の理美容業界の主要プレイヤーは、日経MJの掲載企業をもとにしたランキングですので、実際には公開されていないチェーン店もあると思いますが、我々は現在第2位の売上規模になっています。

国内　出店戦略／ヘアカット専門店市場

北野：カット専門店のランキングです。出店数については、弊社はパイオニアですので、一番店舗数が多くなっています。続いて、九州を中心としたサンキューカットや、北海道を中心としたクイックカットBBなどがあります。また、その地域で少し店舗展開しているヘアカット専門店もあります。

他社との違いですが、直営店をメインに展開していること、海外にも展開していることが我々の最大の特徴として挙げられます。

上位10社で1,700店舗近くありますが、カット専門店はその中で32パーセントから33パーセントのシェアを占めています。カット専門店は広がっていっていると我々は予想していますが、現時点では34パーセント近くのシェアを持っています。

国内　出店戦略／出店立地

北野：もう1つの我々の特徴として、出店立地が挙げられます。駅の構内への出店は約25パーセントを占めています。さらに、主に商業施設、食品スーパーなど、日常的に使う利便性の高い施設に集中的に出店していく戦略です。

最近は電子化が進み、定期券の発売所が必要なくなっています。その跡地に遊休活用として誘致され、駅などに出店するケースも出てきています。鉄道などの利便性の高い場所や、食品スーパーなどを中心とした日常的なお客さまの使いやすい場所に、引き続き出店していきたいと考えています。

国内　出店戦略／出店余地

北野：出店余地についてです。我々は全国で7つの重要出店エリアを定めていますが、重要出店エリアだけでもあと500店舗近く出店余地があると考えています。

重要出店エリアを除く出店エリアでも300店舗近くの余地があり、合計で800店舗以上の出店余地が存在していると考えています。

約5万人に1店舗というデータがあります。この800店舗は、存在している商業施設それぞれをプロットして算出していますので、「机上の空論」というより、出店したい場所から算出した店舗数となっています。

国内　人材戦略／理容師・美容師免許新規取得人数の推移

北野：人財戦略です。最近は美容師が多く、理容師のなり手が減っています。専門学校で2年間学んだあと、さらに国家資格を取る必要があります。2000年代にはカリスマ美容師ブームがあり、かなり美容師のなり手が増えましたが、そこからは約2万人程度で推移しています。

日本では、国家資格を持っていないと美容室・理容室で働けませんので、有資格者をどれだけ確保できるかが一番大きな課題となっています。

国内　人財戦略／理美容業界が抱える課題

北野：理美容業界が抱える課題の中で特徴的なのが、有資格者の実際の就業率が約38パーセントであることです。主な退職理由として、下積み時代が長くて辛いこと、カットが学べる環境がなくカットができるようにならないことが挙げられます。また、パーマやカラー剤は手に負担がかかるため、手荒れで継続できないことや、指名制、歩合給制で生活が不安定なことも挙げられます。

このような問題を我々が解決できるのではないかと考え、キャリアパスとカリキュラムを明確化しました。営業後に技術の習得をするのではなく、半年かけて朝からしっかり研修で取り組みます。

パーマやカラー、洗髪もしませんので、手荒れで悩んでいる方々にとっては、体の負担が非常に少ないのがメリットです。さらに、イベントに比例した繁忙期など、そのような大きな動きが比較的なく、指名制・歩合給制でないことからかなり安定した給与体系になっています。

国内　人材戦略／人財育成がもたらす価値創造

北野：このような魅力的な労働条件を実現しており、ヘアカット未経験者が、メンズカットについては約半年間で、一人前にデビューできるようサポートしています。

スライド下のグラフは、だいたいどれくらいかけて、人が成長していくのかを示しています。「QB HOUSE」では月間ヘアカット人数600人が、一人前の1つの基準となっており、約3年かけて一人前になっていきます。

ブルーで示した最初の半年間は、研修施設で朝から夕方までみっちり研修する期間です。その後、レディースカットを覚えていき、お客さまのさまざまな髪質・髪型に徐々に慣れていきながら、約3年間で一人前に育てていきます。そして、3年後には店長を任せられる人財に育てていきます。

国内　人材戦略／採用ターゲットと定着

北野：最近では、女性のスタイリストがかなり増えており、スタイリスト全体の約70パーセントを占めています。「手に職をつけて、生涯食べていきたい」という方々が、長い目で見て当社を就職の場として選んで入社しています。

国内　人材戦略／育成拠点網

北野：人財育成拠点は日本全国に6拠点、海外にも2拠点あります。今後拠点を広げていきます。横浜にサテライトがありますが、このようなものを首都圏にも広げていきたいと考えています。

国内　人材戦略／人財投資について

北野：2019年からの採用のポイントです。昨年、待遇改善したことにより退職率が低下しましたが、採用も非常に順調に進んでいます。

この中期経営計画では、これまで新卒採用を実施してこなかったのですが、全国の専門学校を回って、「ロジスカットプロフェッショナルスタイリストスクールでまずはカットを覚えてみてはどうか」と、カット技術の寄付講座を行いながら全国の専門学校とのリレーションを構築しています。

海外事業の成長と事業戦略／20年に及ぶ海外事業の実績

北野：海外事業についてです。創業以来、継続的に海外に力を入れてきていますが、地域ごとに価格帯が若干違います。

スライド右側のとおり、ニューヨークでは5,000円近くいただいていますので、1店舗あたりの収益性が非常に高くなっています。

海外事業の成長と事業戦略／香港出店マップ

北野：香港の出店マップです。ある中心地に集中するのではなく、沿線ドミナント化で、ローカルの方々に受け入れていただくことが、我々のスタンスです。

ローカルに受け入れられていると、非常に長い視点で事業ができます。このような考えをもとに、都市ごとに目標を設定して出店を進めています。

QB HOUSE

北野：スライドの写真は、香港で一番生産性が高い「QB HOUSE」ですが、エレベーターホールに置かれた立地になっています。

国内では規制があってなかなかできませんが、海外ではこのように自由な発想ができます。海外の良さは、このような自由な発想が実現できるところだと思います。

海外事業の成長と事業戦略／人財計画の強化

北野：海外事業の人財計画の強化については、ご説明を割愛します。

海外事業の成長と事業戦略／進出ポジショニング

北野：進出ポジショニングです。欧米については付加価値を追求します。ベトナムや東南アジアについては、比較的日本と同じようなリーズナブルな金額で展開していくことが中心になります。

海外事業の成長と事業戦略／新規国進出

北野：新規国進出についてです。東南アジア、シンガポールを中心として、東南アジア諸国に展開していきます。また、ニューヨーク、トロントを中心に、西の他都市へと今後展開していきたいと考えています。

顧客体験の価値創造／価格改定の過去実績

北野：価格戦略については、付加価値を上げて価格を上げていくトライを、長年し続けてきています。

価値を上げて価格を上げていき、それを待遇改善につなげ、さらにサービスの力を高めていくことには、これまでも、そしてこれからも引き続き取り組んでいきます。

顧客体験の価値創造／市場ニーズに合わせた顧客接点の強化

北野：DX化が今回の目玉になっています。1つ目は、待ち時間をどのようにしてリアルタイムで知らせるかです。2つ目は、カットカルテでなりたい姿にいかに正しく持っていけるかです。

3つ目は、ブランドコミュニケーションです。お客さまとの相互のコミュニケーションも、このDX化の中で進めていきたいと考えています。

顧客体験の価値創造／DX化による顧客体験価値の向上

北野：DX化による顧客体験価値の向上についてです。スライドにあるとおり、入店から退店まで、このようなことに取り組み、少しでもお客さまとスタイリストにとって良いものを作っていきたいと思っています。

顧客体験の価値創造／QB PREMIUMの展開

北野：「QB PREMIUM」というブランドもこれから広げていこうと思っています。今は、スライドのようなかたちで展開しています。海外では、シンガポールで10店舗展開しています。

顧客体験の価値創造／QB PREMIUMの展開

北野：「QB HOUSE」と「QB PREMIUM」は、お客さまの層も若干違います。「QB HOUSE」は40代、50代以上が中心ですが、「QB PREMIUM」は30代の方々が中心です。

「QB PREMIUM」では料金1,800円（一部店舗は2,000円）で、主に時間を大切にしている方向けに、時間予約制でサービスを提供して、スタイリングまで行っています。未来の「QB HOUSE」の進化への、試験的な取り組みとして実施しています。

計画概要／財務戦略と株主還元

北野：財務戦略と株主還元です。ROEについては、2024年6月期の実績9パーセントを、最終年度では10パーセントまで引き上げます。

ROICは、2024年6月期は投資を控えていたため通常より高い水準になっています。我々の健全な水準は約25パーセントですが、しっかり順調に投資していけば、計画を達成できると考えています。

配当性向40パーセントを目標として、継続的に安定した配当をお支払いして、株主のみなさまの期待に応えていくことを、この中期経営計画の中でも果たしていきたいと考えています。

私からのご説明は以上となります。ご清聴ありがとうございました。

質疑応答：出店計画について

関本圭吾氏（以下、関本）：出店は人手不足やコロナ禍でなかなか進みませんでしたが、今回の中期経営計画では35店舗の純増体制を目指すとのお話でした。こちらについてもう少し詳しく教えてください。どのタイミングで体制が出来上がるのですか？

北野：国内については、2028年には35店舗の純増ができる体制が構築できると考えています。出店自体は中期経営計画の後半からは、毎期40店舗近く出店していきたいと考えています。

出店に関しては、商業施設側の考えもあります。我々は駅でも展開していますが、駅はかなりの頻度で改修工事などがありますので、一定程度の閉店が発生します。閉店数も考慮し、この中期経営計画の後半からは、35店舗純増体制で展開していきたいと考えています。

質疑応答：出店に関する独自の取り組みについて

関本：出店に際して、御社のグループ独自の取り組みはありますか？

北野：標準的な店舗の面積は10坪程度ですが、最小は7坪程度でできます。駅の中には倉庫や宿直室（駅員の仮眠室）、定期発券所など、いろいろな遊休地があります。我々のテナントが代替地として、そのような遊休地の活用に協力できるのではないかと思っています。

テナントについても、大きな投資をする必要がなく、水も使いません。そのため、商業施設にとっても、施設側の負担が少なく、省スペースでできます。このような我々の強みを活かし、そのような小型の店舗をドミナントしていく戦略です。

関本：確かに、カットだけで水を使わないと、どこにでも出店できますね。

質疑応答：採用計画について

関本：出店に際しては、人財の採用と育成が大事だと思います。人手不足が騒がれる中で、どのように人財を獲得し、育てていくのか、採用計画について詳しくお聞かせください。

北野：ロジスカットプロフェッショナルスタイリストスクールでは、資格は持っているものの、ずっとアシスタントをしていて、カットした経験がない方々に、学びやすい環境を提供しています。

通常の場合、終業後に終電までカットの練習を行います。また、先輩によって教え方にかなりばらつきが出て、混乱して習得が難しいのが実情です。「背中を見て学べ」という世界がまだ多少残っています。

一方、ロジスカットプロフェッショナルスタイリストスクールでは、体力にある程度ゆとりがある環境の中で、言語化され誰から教わっても概ね同じようなレクチャーを受けられます。さらに、そこに対してのフィードバックもしっかりしていきます。

ロジスカットプロフェッショナルスタイリストスクールを卒業した後も、定期的に、技術的な悩みの相談などもすることができます。このようなサポートをもっと細かく展開しています。

今までは、約半年間プラス2年間のプログラムでしたが、そのフォローアップをもう1年延ばしています。レディースのお客さまも増えてきていますので、彼らが一生手に職つけることができるように、もっと深くサポートしていく体制を地方においても作っていきます。

カリスマ美容師に憧れている若い方ももちろんいますが、一番習得に時間がかかるのはカットです。「若くて体力があり、思考が柔らかい時に、カットを最初に学んだらどうだ」というアプローチをすることで、カット専門店の成長に、そのような若い人たちの力を入れることができれば、十分まだまだ伸ばしていけると考えています。

関本：スライドにもありましたが、御社の育成プロセスは他社と違うところが強みですね。

北野：おっしゃるとおりです。

質疑応答：今後の価格戦略について

関本：単価についてお聞きします。スライドにサービス価格を段階的に改定してきたとありますが、それでもかなり安いと思います。今後の価格戦略を教えてください。

北野：私は2009年からこの立場にありますが、当時は現場にかなり厳しさを強いながら急成長してきています。その後、スタイリストの方々の働き方の改善を行いました。

我々が提供している1,000円のサービスで実現できるものを超えていかないと未来の発展はありませんし、スタイリストがいないとお客さまにサービスを提供できません。この引き合わせをする場を作っているのが我々だとすると、スタイリストの働きやすさを整えていくためには、価値の改善が必要だと考えました。2014年に初めて価格を税込1,000円から税込1,080円に変え、「QB HOUSE」のサービスのクオリティ向上を実行してきました。

2019年に価格を税込1,080円から税込1,200円、2023年に税込1,200円から税込1,350円に上げましたが、価格改定の後は技術を高めていくため、社内でカットコンテストを行ったり、技術の評価を行ったりして意識を変えていきました。お客さまの体感を変え、価格を変え、今後はDX化に取り組んでいきます。

ある程度自分好みのスタイルがデータ化されていると、「いつものスタイルで」で通じるため、お客様に安心感を持っていただくことができます。お客さまの不安や負担が軽減でき、付加価値を高められれば、さらに料金は上げていけるのではないかと思っています。

現在「QB PREMIUM」は2,000円近くでサービスを提供していますが、これは将来の「QB HOUSE」のターゲットの金額として定めています。「QB HOUSE」をご利用いただいているお客さまに対する付加価値を高めていき、スタイリストが生涯理美容業界から離れなくても済む環境を作っていければ、お互いがWin-Winの関係になっていくと思います。よって、「QB HOUSE」の長期的な展望としては2,000円をターゲットにすることになります。

関本：単価も上がって、スタイリストの給料も上がっていくのが一番ですね。

北野：おっしゃるとおりです。

質疑応答：DX化による具体的な影響について

関本：顧客価値を高めるため、「いつものスタイルで」と言ったら、それが叶えられるようなアプリやカルテなどを入れると、短期的にはどのようなところから影響が出てくるのでしょうか？　DX化が浸透したら価格改定を行うのでしょうか？　また、来店頻度にも変化があるのでしょうか？

北野：我々のメインのお客さまは忙しいビジネスマンのため、「そろそろ『QB HOUSE』に行こうか」と思った時に混雑を示す赤ランプが点灯していれば、入れずにカットサイクルが延びてしまいます。月1回のお客さまが多いため、思いつかないとなかなか来ていただけません。

したがって、アプリで30日に1回のご利用を設定していただければ、アラームによってお知らせするシステムを構想しています。将来的には道を歩いていると「ここの『QB HOUSE』が現在空いていますよ」というお知らせが出てくるシステムも可能でしょう。現在は65歳以上の方々に向けて、月1回ご利用での値引きキャンペーンを実施していますが、利用率はかなり高い状況です。

私自身は、カットは4週間に1回ぐらいが最適と考えています。よって、アプリが使いやすくなれば、お客さまの利便性が良くなり、店舗とのコミュニケーションもとれ、月1回来ていただく習慣を継続していただくことが可能となります。結果として、お客さまの数を増やしていくことができると思っています。

また、ヘビーユーザーに対する便益も、会員制やディスカウントなどの導入で提供していきたいと考えています。年12回だったお客さまに13回来ていただけるよう、カットサイクルを短くできる施策を講じることができれば、我々としてはプラスになりますし、お客さまの快適さも上がっていくのではないでしょうか。

現在はアナログで感覚的に行っていることをデジタル化し、お互いがマッチングしやすい環境を作っていけたらよいと考えています。

カットとお客さまとのイメージが合わず、切り直しになることがあります。カルテによってある程度コミュニケーションが進むと、そうしたケースも減少していき生産性も上がっていくことにつながっていくと思います。

質疑応答：日本と海外の商習慣の違いについて

関本：いただいている質問の中に、「海外の事業環境や商習慣について日本と異なる点があれば教えてください」とあります。こちらはいかがでしょうか？　

北野：我々が最初に出したのは東南アジアですが、シンガポールなどもかなり気温が高いため、カットサイクルが短いことが1つの特徴として挙げられます。また兵役がある国があるため、男性はショートスタイルが多い傾向です。

したがって、そのようなメンテナンス需要が比較的多いと感じます。なぜ香港でこれだけ出店できたかというと、ショートスタイルが大好きだからです。日本でも最近はフェードカットがはやってきていますが、アジアの方々はもっと薄い髪型が好きなのが特徴です。

「QB HOUSE」のバリカンワークは、特に優れた技術の1つです。短時間でかなりショートのスタイルに仕上げることができるため、非常に高い評価を得ています。

また、人口が非常に密集している地域が多く、どこに行っても混んでいます。「タイム・イズ・マネー」と言うように、時間価値が高いのも特徴です。したがって短時間で切ってくれることに対する価値観が非常に高くなっています。これはニューヨークも同じです。それが、安い店より速い店が評価される理由ではないでしょうか。

飯村美樹氏（以下、飯村）：先ほどのエレベーターホールの立地は、日本の美容室をイメージすると驚きがありますね。

北野：おっしゃるとおりですね。アジアで苦戦した理由の1つは、日本よりも坪単価の家賃が高いことでした。日本と同じように10坪の店を作ると、給与の支払いが難しくなったり、利益率が小さくなったりします。そのため、いかにコンパクトに作るかが重要でした。

商業施設としては、もともとは家賃を生んでいない空きスペースで、観葉植物などが置いてあるような場所に、我々が賃料を支払うことで、有効活用ができています。我々としては非常に高稼働なお店になっており、おそらく世界一生産性が高い店舗です。

質疑応答：海外展開における戦略について

関本：視聴者の方から、「海外での出店は国内のドミナントとは異なっており、かなりいろいろな国に広く薄く出店していると見えるのですが、どのような戦略なのでしょうか？」というご質問が来ています。　

北野：国内がしっかりと回復してきたため、この中期経営計画では少し海外に広げていく予定です。人口増加によって理美容業が発展していくため、ベトナムなどは市場環境をリサーチしながら広げていく絶好のタイミングなのかと思います。

我々が一番苦労するのは、中核的なスタイリストを育成することです。ここに一番時間がかかります。「学んで辞めます」といったアジア特有の退職がどの国でもあります。

我々も国内で退職率50パーセントの時代も経験しています。そこで向き合ったのは、人を何で集めるのかということです。給与で集まった人は給与がもっと高いところがあれば給与で去っていきます。

我々は経営理念、そしてもう1つはこのロジスカットプロフェッショナルスタイリストスクールで成長したい人を集めます。成長できる環境を作っていければ、辞めることはありません。したがって、このロジスカットプロフェッショナルスタイリストスクールをベトナムでも、マレーシアでも作ります。彼らが「QB HOUSE」で長く働くことで、成長し続けていけると感じてもらえれば、退職率を下げられるのではないでしょうか。

ロジスカットプロフェッショナルスタイリストスクールと中核メンバーは、香港と台湾ではすでに出来上がっているため、次はマレーシアです。シンガポールのスタイリストの半分はマレーシア人ですので、今まで経験を積んだ人たちに助けてもらいながら展開できます。

ベトナムは今から人口が増えていくため、その中で女性活躍も含め「手に職をつけたい」というニーズがあると考えています。ロジスカットプロフェッショナルスタイリストスクールも含めて展開を検討していきます。

質疑応答：人財採用・育成・定着において最も自信がある分野について

飯村：「人財についてのお話がありましたが、人財の採用・育成・定着でもっとも自信があるのはどれでしょうか」というご質問をいただいています。

北野：定着には自信があります。この業界は、手に職をつけるためにみなさんが入られているのですが、理想と現実が異なることに戸惑う方もいらっしゃいます。女性のお客さまは、より良いスタイルを求め、いろいろな美容室を使うということに戸惑う新人スタイリストは多いと思います。

より良いスタイルを求めるだけではなく、自分の髪のくせを知っているスタイリストに継続して切ってもらいます。一方男性は、安定したお客さまになっていただけます。リピート率は相当高く、95パーセントぐらいではないでしょうか。

安定したお客さまがいると、スタイリストのみなさまの給与も、生涯にわたって安定して支払えます。一時的な給与ではなく生涯年収をしっかり提供できることが、選択肢の1つになるのではないかと思います。この部分をしっかりと伝えていければ、定着率はさらに上げていけるのではないかと思います。

育成も現在行っているところですが、さらに進化していければ、「QB HOUSE」や「QB PREMIUM」が、若い人の登竜門として活躍できる環境を提供できると考えています。

飯村：なかなかカットをさせてもらえないというお話をうかがって、なるほど、そのような業界の昔からの流れがあるのかと勉強になりました。　

質疑応答：競合の登場による競争環境の変化について

関本：業界についてうかがえればと思います。ここ1年から2年でかなり格安カット店が増えてきた中で、競争環境の変化についてはどう見ていらっしゃいますか？

北野：基本的にはお客さまの節約志向が高まってきているため、低価格帯の店舗が増加しているのだと思います。先ほど言ったように、カラー専門店やカットだけの店舗など、使い分けが始まってきています。

子育て中のスタイリストの方々が理美容業界にはかなり多数いらっしゃいます。2000年ぐらいのカリスマ美容師ブームの時に資格を取った方々が今子育て中です。そのような方たちが働ける営業時間は夕方5時ぐらいまでです。

そのような方たちが働くことで、この格安のカット専門店が成り立っているということもあるかと思います。

我々も、短時間のみ働く女性たちを積極的に受け入れられるように、新しい制度を作ったり、営業時間が若干短い店舗を作ったりすることに、今期から注力していこうと思っています。

働く方々とお客さまのマッチングや、何を働きやすいと思うのかというニーズをしっかり捉えていければ、十分に勝っていける競争力があるのではないかと思います。

特にブランクがある方々、例えば5年間ハサミを持っていない方々は、お客さまの髪を切るのが怖いようです。我々が展開しているロジスカットプロフェッショナルスタイリストスクールは、そのような長いブランクがあっても復活したい人たちを積極的に受け入れています。これをもっとアピールしていければ、選択肢の1つとして選んでいただけると思います。

関本：働きやすさや働き方の柔軟さで、スタイリストをたくさん確保できたら間違いなくそうなってくると思います。

北野：おっしゃるとおりですね。

質疑応答：株主優待導入予定について

飯村：株主優待についてもご質問をいただいていますが、導入の予定についてお聞かせいただけますか？　

北野：ここは以前よりご期待いただいています。我々はかなり省力化してオペレーションを行っているため、イレギュラーのオペレーションはなるべく排除したいと考えています。

今は券売機を入れ替えてデジタル化していっている途中で、今年中、もしくは来年初頭には全店舗で入れ替わります。その時にはデジタル化された券売機の中で、優待制度を導入していけるのではないかと今検討しています。そのため、もうしばらくお時間をいただくことになります。その点はご理解いただければと思います。

飯村：整い次第、なにかが入るかもしれませんね。

北野：はい。ヘビーユーザーに株主になっていただくのが、我々としても一番よいと思います。

飯村：本当にそのような方が多いでしょう。頻繁に使っているファンで、「優待があるなら」という方も増えそうですね。楽しみにしています。

当日に寄せられたその他の質問と回答

当日に寄せられた質問について、時間の関係で取り上げることができなかったものを、後日企業に回答いただきましたのでご紹介します。

＜質問1＞

質問：メンタルヘルスについてのアンケートは年1回実施されていますか？　現場の人からの提案を拾うようなことはされていますか？

回答：法定の年1回のストレスチェックに加えて、その他のアンケートについても定期・不定期含めて随時実施しています。また、店舗スタイリストからの意見や提案についても店長会やマネージャー会議などに経営層が参加するなど、現場からの意見収集に努めています。

＜質問2＞

質問：スタイリストの配置人数はどれぐらい細かく計算しているのでしょうか？　まだ効率化の余地はありますか？

回答：現在は店舗別・スタイリスト別にエリアマネージャーが過去実績データや経験等に基づいて、シフト作成を行っています。今後、DX化を進めることで店舗の配置人数の効率化についても改善の余地はあるものと考えています。