C&FロジHD、今期より第三次中計が開始　中長期的視点の基本戦略を掲げ、持続可能な低温物流の実現を目指す

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投稿:2022/06/07 12:00

2022年3月期決算説明会

綾宏將氏（以下、綾）：本日はお忙しい中、当社の決算説明会にお集まりいただき、誠にありがとうございます。本日は5月10日に公表した2021年度通期決算の概要をご説明した後に、当会計年度から開始した第三次中期経営計画、ならびに当社におけるサステナビリティに関する取り組みについて、資料に沿ってご説明します。

決算概要(ハイライト)

2021年度通期決算の業績ハイライトです。2020年から続く新型コロナウイルスの世界的な感染拡大が、引き続き日本経済にも大きな影響を与え、当社においても前期に続き影響を受ける結果となりました。

直近では新規感染者数が減少傾向にあり、経済活動も緩やかに回復していますが、期中においてはデルタ株やオミクロン株といった、従来よりも感染力の強い変異株の出現により、新規感染者数が大幅に増えた期間もあり、人や物の動きについては引き続き影響を受けることとなりました。

また、一部のカテゴリーの取扱物量はコロナ禍以前に戻りつつある一方で、コロナ禍の感染対策も含めたライフスタイルの変化が一定程度、普段の生活として定着したことにより、新たな需給構造が出現した部分も多くあります。そのような状況の中で、当社グループは人々に日々の食料品を供給するという不可欠な機能を担う物流事業者として、最大限の感染予防策を施しつつ、社会インフラであるコールドチェーンを途切れさせることなく提供することに注力しました。

食というライフラインを維持し、常に安心して食料品を手に入れることができる環境を維持すること、つまりは持続可能な社会の実現を使命とし、今後も事業に取り組んでいく所存です。

決算数値については、資料をご覧のとおりではありますが、営業収益は前期比0.4パーセント増の1,108億6,800万円、経常利益は前期比マイナス10パーセントの51億500万円となりました。営業収益の概要としては、コロナ禍に伴う食品に関する需給構造の変化により、TC事業が減収となった一方でDC事業が増収となり、全体では前期対比でほぼ同水準となりました。

需給変化のプラス面とマイナス面について、まずプラス面では、ワクチン接種の普及などを通じて、徐々に経済活動が回復し始めたことから、レストランなどの飲食店での食事の機会が増え、結果的にDC事業で取り扱う業務用冷凍食品の物量がある程度回復しました。一方、マイナス面では前期の第1四半期にピークを迎えた巣ごもり特需が平常時並みに落ち着き、むしろ行楽需要の低迷などで減少していることで、TC事業で取り扱う家庭用冷凍冷蔵食品の取扱物量が前期対比で減少となりました。

また、営業収益の構成要素で一定の比率を占めるコンビニエンスストアの店舗向け商材については、経済活動の回復により、物量の緩やかな回復はあったものの、インバウンド減少の継続による都心向けエリアの物量減少や、物流再編に伴う配送コースの減少および配送便数の減少が影響し、前期から継続して取扱物量は低調に推移しました。

経常利益については、利益を押し下げている要因は主に次の3つになります。1つ目は燃油単価の高騰による燃料費の増加です。前期はコロナ禍において原油価格が大きく落ち込んでいましたが、2021年以降、世界的に経済活動が再開され始めたことにより、原油の需要が一気に高まったことで燃料価格が高騰し、燃料費が大幅に増加することとなりました。

2つ目は、当社グループにおける新規大型拠点の稼働開始に伴う固定費の増加です。2021年3月末にはヒューテックノオリンの蓮田センター、同年5月には名糖運輸の首都圏物流センターが稼働開始となり、固定費である減価償却費、賃借料が増加しました。

特に名糖運輸の首都圏物流センターは同社でも最大規模の物流施設であり、相応の固定費が発生しています。なお、2022年2月には名糖運輸の岡山物流センター、ならびにヒューテックノオリンの中部支店三期増築棟を新たに開設しましたが、2021年度の損益への影響は軽微となります。

3つ目は、処遇改善に取り組む中での継続的な労務費の増加です。しかしこれについては、一方で従来から引き続き取り組んでいる業務の効率化や内製化の推進により、労務費の縮減にも努めています。反対に、利益にとってのプラス要因としては、先ほどお伝えした業務効率化、内製化、ならびに前期の巣ごもり特需が落ち着いたことなどにより業務負担が減少したことで、外注費を大きく削減することができました。その他の要因として、海外事業においては、為替の円安基調が進行したことで為替差益が発生し、経常利益段階ではプラスに働きました。しかし、これらプラス要因を加味しても、燃料費と固定費増加のマイナス分をカバーしきれず、結果としては前期対比で減益となりました。

決算概要(ハイライト)

2ページでは、損益計算書の主要項目のサマリーをお示ししています。営業収益ならびに営業原価の詳細な分析は、後のページに記載がありますので、本ページでの説明は割愛します。

決算概要(推移)

3ページと4ページについては、営業収益ならびに段階利益の直近6ヶ年推移を記載していますが、こちらも本日は説明を割愛します。のちほどご覧いただきますようお願いします。

セグメント別営業収益および利益の概要

セグメント別営業収益および利益の概要についてご説明します。5ページでは、当社の事業セグメントであるTC事業、DC事業、その他の3つに分けて経営成績をお示ししています。

先ほどのハイライトでお話ししたように、営業収益についてはコロナ禍の影響などもあり、TC事業の減収、DC事業の増収で終了しました。利益面においては、営業収益と同様に、TC事業の減益、DC事業の増益という推移となりましたが、特に運送事業の売上比率の高いTC事業においては、燃料費高騰の影響が同事業セグメントの減益に大きく影響しました。

業態別営業収益の概要

業態別営業収益の概要です。当社グループの事業を顧客の業態別にご説明します。冷凍食品の保管・配送、ならびにチルド食品の配送を行うメーカー荷主の共同配送については、巣ごもり特需の落ち着きに伴う市販用食品の取扱物量が若干減少した一方で、業務用食品の取扱物量が回復してきたこと、ならびに先ほどご説明した新規大型拠点が年初に2ヶ所稼働開始したことにより、営業収益は前期比1.7パーセント増の645億2,500万円となりました。

コンビニエンスストアの配送センター運営、および店舗配送を行うコンビニエンスストア物流については、ハイライトでのご説明のとおり、コロナ禍におけるマイナス影響を引き続き受けたことで、営業収益は前期比マイナス1.7パーセントの147億8,900万円となりました。

スーパーマーケットなどの専用センターの運営および店舗への配送を行うチェーンストア物流については、冒頭からお伝えしている巣ごもり特需の落ち着きに伴い、スーパーマーケットや量販店向けの市販用食品の取扱物量が減少し、営業収益は前期比マイナス3.9パーセントの136億1,500万円となりました。

その他の業態別営業収益については、説明を割愛しますので、後ほどご覧ください。

営業原価の分析

営業原価の分析についてご説明します。7ページでは、勘定科目別の営業原価の増減額についてお示ししています。

営業原価については、前期差で12億1,000万円増の1,023億4,500万円となりました。増減の要因としては、冒頭のハイライトでお伝えしたとおり、燃料費、労務費、減価償却費、賃借料の4項目における増加と、一方では外注費の大幅な減少が主な要因となっています。

連結キャッシュ・フロー計算書

8ページの連結キャッシュフロー計算書については、スライドをご覧のとおりです。説明は割愛します。

設備投資実績および減価償却費(実績)

9ページでは、設備投資実績および減価償却費についてご説明します。主な設備投資項目とその金額ですが、名糖運輸の首都圏物流センターおよび岡山物流センター、ならびにヒューテックノオリンの中部支店三期増築棟といった新規施設の建設などをはじめとして、総額で103億2,300万円となっています。

人員と車両台数の比較(前期末比較)

10ページでは、人員数および車両台数の前期末比較をお示ししています。人員数については、新卒者の定期採用ならびに正社員への登用促進により、乗務員を含む正社員数を増加させることができました。

また、準社員やパート・アルバイトの減少については、正社員登用による減少だけではなく、一部業務負担が減少したことにより、単時間のパート・アルバイトといった方々の登録人数が減少したことも影響しています。車両台数については、ご覧のとおりの結果となっています。以上をもって、2021年度通期の決算概要のご説明を終了します。

2022年度から開始となった第三次中期経営計画について、当社の事業概要および第二次中期経営計画の振り返りを踏まえてご説明します。それでは、引き続き私から当社の第三次中期経営計画についてご説明させていただきます。

こちらが今回のアジェンダです。本文中で、C＆Fロジホールディングスにつきましては「CF」、当社グループの主要事業会社であるヒューテックノオリンを「HN」、名糖運輸を「MU」と表記しています。これは先ほどの決算概況でも同じような表記の仕方としています。

会社概要

すでにご存知の方も多いかと思いますが、第三次中期経営計画のご説明という機会ですので、まずは当社の概要について、あらためてご説明します。当社は、チルド食品物流を主軸とする名糖運輸と、冷凍食品物流を主軸とするヒューテックノオリンの2社が、2015年10月1日に経営統合してできた会社です。

沿革及び業績推移

両者ならびに統合後の売上推移はスライドのグラフのようになっています。名糖運輸・ヒューテックノオリンともに、日本のチルド・フローズン物流の市場に草創期から取り組んできた会社であり、市場の成長とともに経営統合した後も安定した成長を継続しています。

当社の強み

当社の強みについてご説明します。まず、名糖運輸・ヒューテックノオリンをあわせて、全国を網羅する配送ネットワークを展開しています。ここ数年においても自社化を推進することで、自社インフラを中心とした均一で高品質な物流サービスを提供しています。また、先に述べたとおり、草創期より低温食品物流に携わった経験で蓄積したノウハウにも強みがあります。

当社の強み

また、当社は現在業界第3位となりますが、上位2社はメーカー系列の物流会社となっており、独立系としてあらゆる荷主さまの業務要請に対し柔軟に対応できることも強みとしています。

当社の主要ビジネスモデル

当社の主要なビジネスである、共同配送とコンビニ・チェーンストア向けの物流についてのご説明となります。メーカー各社さまから各納品先さままで、それぞれ配送するのではなく、当社の倉庫あるいはセンターに一度集約し、当社側で仕分けてまとめて配荷することにより、さまざまなコストや環境負荷を削減することが可能となっています。

また、コンビニやチェーンストアを運営されているお客さまについて、各会社さまの物流センターの運用管理をお預かりするとともに、メーカー・問屋・商社から店舗配送まで一貫して請け負うことで、より効率的な物流を実現することを可能としています。

第二次中期経営計画の振返り

続いて、前中期経営計画の振り返りです。第二次中期経営計画においては、新たなインフラ整備と営業開発の推進を基本方針に掲げ、さまざまな取り組みを行ってきました。

第二次中期経営計画の振返り

5つの基本戦略をそれぞれ振り返っていますが、概略としてはスライドに記載のとおり評価しています。1つ目の「インフラ整備による既存業務の効率化及び新規業務の獲得」、あるいは提案型営業や人材確保といった2つ目・4つ目の項目については、当初計画どおりに達成できたと考えています。

一方、新技術導入による業務効率化については、ピッキングロボットの導入などについて引き続き検討しています。また、新たな領域への進出はすでに取り組んでいますが、成長ステージの確立までは至っておらず、そうした点で当初計画に対して一部課題を残した印象となっています。そのため、基本戦略の3つ目・5つ目のところについては継続取り組み事項と認識しています。

第二次中期経営計画期間の取り組み①

次は、少し具体的にご説明します。まず、インフラ整備についてはスライドにお示ししているように、前中計期間においてネットワークを充実化することができたと考えています。

名糖運輸の首都圏物流センターは共同配送拠点としての旗艦センターというべきもので、埼玉県所沢市での2021年5月の稼働から順調に業務を展開しています。また、ヒューテックノオリンの蓮田センターでは、これまでの完成品の保管・配送に加えて、荷主さまが使われる原材料の取り扱いも開始しています。

第二次中期経営計画期間の取り組み②

前中計の時に記載した設備投資の計画図ですが、基本的には計画どおりの投資を達成できたと考えています。ヒューテックノオリンの箕面森町プロジェクトについては、世界的な建設資材の調達遅延および建築コストの高騰により、事業計画の再精査を行ったことから第二次中計期間中の竣工・稼働とはなっていませんが、これによる業務展開への支障はありません。この箕面森町プロジェクトは、2024年2月竣工の予定で引き続き計画を進めています。

第二次中期経営計画期間の取り組み③

その他、幹線輸送の一部自社運航化や船舶を活用するモーダルシフトの推進により、乗務員の負担軽減や環境負荷の軽減を実現しています。

第二次中期経営計画期間の取り組み④

従来は冷凍庫を中心に活用していた自動倉庫システムについて、名糖運輸の首都圏物流センターへのチルド業務の導入も行っています。EC市場などの成長が続き、現場の負担や作業者の採用課題が大きくなる中、省力化・省人化の実現に取り組みました。

第二次中期経営計画期間の取り組み⑤

人材面についても、正社員化の推進などの人事対策の強化に努めてきました。人事制度についても整えることができ、グループ内で会社の垣根を超える人事異動の取り組みを実現するための基礎ができたと考えています。

第二次中期経営計画期間の取り組み⑥

我々が蓄積してきた低温物流のノウハウは食品以外にも応用可能として、医薬品や化学工業品の輸配送事業の取り組みも開始しています。化学工業品は規模・ポテンシャルともにまだまだ発展途上ではありますが、医薬品の輸配送については規模は小さいものの、ポテンシャルは大きく感じており、取り組みを拡大しようとしているところです。

第二次中期経営計画の振返り(業績)

第二次中期経営計画に対する数字面の振り返りです。営業収益については、コロナ禍によって業務用食品の需要の落ち込みがあったことや、大型設備投資において調達の遅延や建設コスト高騰などにより稼働開始が遅れた案件が一部あったことから、計画対比で下振れています。一方、経常利益については生産性の向上や内製化の取り組みを通して、利益額・利益率ともに計画を超過して達成しています。

第二次中期経営計画の振返り(業績)

ROEおよびROA、ならびに設備投資額になります。ROAについてはすべての年度で超過達成しましたが、ROEについては燃料単価上昇による燃料費増加や拠点稼働に伴う固定費増などの影響を受け、2021年のみ未達となっています。

設備投資については、370億円の計画に対して115億円の未達となっています。これは主にヒューテックノオリンの箕面森町プロジェクトに関しての投資の持ち越しによる結果になります。

第三次中期経営計画 - 基本方針-

以上の第二次中期経営計画までの進捗状況を踏まえて、今期取り組みを開始した第三次中期経営計画についてあらためてご説明します。

まずは、前提となる環境認識です。現在、世界的に環境問題・社会問題が顕在化し、持続可能性（サステナビリティ）への問題意識が急速に高まってきています。企業が持続的に事業活動を行うためには、企業自身の基盤である環境・社会を持続可能とするように、本業を通じてさまざまな課題の解決に貢献することが求められているものと認識しています。

当社グループが主軸を置く低温食品物流業界においては、ライフスタイルの変化を背景に、冷凍・冷蔵食品の需要は安定的な成長を維持する状況が継続してはいますが、足下ではコロナ禍による食シーンの変化による影響を受け、食品の需要も目まぐるしく変化しています。

コスト面においては、デジタル化をはじめとしたさまざまな効率化の仕組みの導入による省力化・省コスト化を進める一方で、建築価格や燃料価格の高止まりや人件費の上昇が続くなど、会社経営を取り巻く環境は一層の厳しさを増している状況です。

また、中長期的な視点では、当業界は成熟産業化している事業と、成長が見込まれる事業に分かれてきており、これまでの経験のみをもとに既存事業の拡大ばかりに取り組んでいると過当競争に陥るリスクもあり、成長が期待される事業への進出を検討すべき状況となっています。

このようなことを踏まえ、基本方針としては、「持続可能な物流事業の構築」「既存事業の強靭化」「成長分野への投資促進」の3つを掲げることとしました。加えて、財務資本戦略として、資本コストを意識した経営を通し、株式価値の向上に取り組んでいきます。

第三次中期経営計画 -基本戦略-

3つの方針についての基本的な戦略はスライドのとおりです。環境を意識した物流基盤の構築とともに、事業の基本となる「人」について、働きやすい職場、働きがいのある職場環境を作ること、また、そのようなハード面に加え、研修などのソフト面の充実を通して人材の育成強化を図ります。

事業戦略としては、既存業務についてはインフラ投資を継続しつつ、ネットワークの再編や効率化、顧客にとって付加価値の高いサービスの提供などを通し、利益率の向上を図ります。また、第二次中計と同様に、食品以外の領域についても取り組んでいきますが、医薬品・化学工業品以外にも、EC領域の強化や海外事業の強化も行っていきます。

第三次中期経営計画 -個別施策例①-

いくつか具体的な施策に触れていきます。ご存知の方も多いかと思いますが、現在当社を含め物流業界の各社は、2024年の働き方改革関連法の本格的な適用に向けた対応を迫られています。

先ほど、第二次中期経営計画の振り返りでお伝えしたようなスイッチ運行や、RORO船を用いた幹線の運行もその一環ですが、これらは特に長時間の運転を強いることになり、喫緊の課題であった長距幹線輸送領域についての取り組みでした。

次の中計では、これら長距離幹線輸送以外の領域についても対応を進めていきます。具体的には、冷凍食品領域におけるパレット輸送の導入や、配送頻度や形態の見直し、倉庫における入庫予約システムの導入などを検討・推進していきます。

これらは当社のみで対応していくというよりは、荷主さまを含め業界全体で解決すべき課題として、荷主さまと協働して取り組んでいきたいと考えています。

第三次中期経営計画 -個別施策例2-

また、配送上の中継ポイントの設置などを通じてドライバーの労働時間を削減するとともに、協力会社の確保をしやすくすることで、コストアップを抑える取り組みを行っていきます。

当社の場合は、地方においてカバー領域が広く、規制に抵触するような可能性がある地域、例えば東北地方などにおいては、中継地点の設置により、このリスクを回避するようなことに取り組んでいきたいと考えています。

第三次中期経営計画 -個別施策例3-

医薬品物流にも引き続き取り組んでいきます。付加価値の高い商品を扱い、利益率の向上につなげていきます。

その他、成長性の高いEC領域にも取り組んでいく予定です。例えば、宅配向けの冷凍冷蔵食品については、商品の温度管理が極めて重要です。このような部分で当社が保管し、消費者から荷主さまにオーダーが入った際、出庫、梱包、送り状の貼付などの作業を行い、宅配業者に受け渡していくような事業のかたちを考えています。

これによって、荷主さまは当社の温度管理体制の下で最適に保管された製品を、ヒートショックを受けることなく効率的に消費者に届けることができます。

財務資本戦略 -基本方針・骨子-

また、財務資本戦略として、「持続的な成長」「財務健全性の確保」「株主還元の充実」の視点から、今回はご覧のように挙げています。ROE8パーセント以上を定量的な目標として設定し、営業利益の改善、バランスシート側の改善も通して、達成に向けて取り組んでいきます。

財務資本戦略 -個別施策-

財務資本戦略の個別施策については、こちらの内容を今後の具体的な取り組みとしています。「営業利益の改善」「配当金額の引き上げ」「自社株買いと財務レバレッジの資本構成の最適化」といった項目を掲げています。

第三次中期経営計画 -数値目標-

第三次中期経営計画の数値目標はスライドのとおりとなっています。

サステナビリティへの取り組み

当社のサステナビリティに関する取り組みについてご説明します。当社は4月1日にサステナビリティ担当役員を新たに専任し、サステナビリティ推進部を設立しました。今後、気候変動をはじめとした社会課題に対し一層取り組んでいきます。

サステナビリティへの取り組み

サステナビリティへの取り組みについては、SDGsをはじめとした社会課題の重要度を確認・整理した上で、事業およびステークホルダーの双方の観点から、社会・環境への影響度が大きく、かつ当社グループへの企業価値向上や事業継続における重要度の高いテーマを抽出し、サステナブル経営を行う上で重点的に取り組むべき課題として、5つのマテリアリティを特定しました。

こちらに挙げている「環境対策」「人権」「多様性」「災害対策」「DX」といったところに、それぞれ事業に関連した項目を当てはめて取り組んでいきます。

これまでの取り組み事例①

これまでの取り組み事項として、すでに行っていることの事例ですが、ご覧のような環境に優しい自然冷媒（アンモニアなど）を用いた冷凍機の運用、ハイブリッド車（HV）・電気自動車（EV）の導入、船舶を利用したモーダルシフトの実施などについては、すでに取り組んでいるところです。

これまでの取り組み事例②

また、静脈物流（産業廃棄物回収）への取り組みや、太陽光発電設備の設置などにも取り組んでいますが、これらについてはさらに積極的に対応していきます。

これまで太陽光発電の設備については、実際にこれを導入しても、冷凍庫などを運営していくための十分な電力を得るには限界があり、既存の施設には積極的に設置してきませんでした。

既存の設備の上に載せていくにしても、すでに作り上げた倉庫には床荷重の制約などがあり、なかなか簡単にはできないという問題もあります。ただ、このようなことを何らかのかたちでクリアしていくために、例えば、ヒューテックノオリンの東北支店の従業員駐車場の屋根に新しい太陽光発電パネルの設置工事を行っています。このように、置ける場所、あるいは使える場所の新しいかたちを、あらためて見つけながら導入を進めていきます。加えて、これから新しく建てていく施設については、基本的に太陽光発電設備の導入を原則として考えています。

以上で、当社の第三次中期経営計画に関するご説明を終了させていただきます。ご清聴ありがとうございました。