H.U.グループHD、石川次期社長　技術に支えられた強い事業でグローバルを視野に持続的成長と社会貢献を目指す

個別株

投稿:2026/02/17 08:00

2026年2月9日に実施された、H.U.グループホールディングス株式会社2026年3月期第3四半期決算説明会にて、2026年4月1日付けで代表執行役社長兼グループCEOに就任する石川氏が挨拶と質疑応答を行いました。その内容を書き起こしでお伝えします。

石川次期社長からのご挨拶

石川剛生氏（以下、石川）：この場をお借りして、簡単ですがご挨拶させていただきます。本年4月1日付で代表執行役社長兼グループCEOを拝命した石川剛生です。よろしくお願いします。

このたび、グローバルで1万人以上の従業員を擁し、75年以上の歴史を持つこのグループのトップの役割を担うこととなり、大変身の引き締まる思いです。同時に、事業に関わる中でこのグループの可能性を強く信じていますので、それを実現したいという気持ちで非常に楽しみにしています。

過去10年間で、竹内CEOは当グループの一体化を進め、グループ経営を確立されました。以前はバラバラだった各事業の経営を1つのグループとしてのアイデンティティにまとめ上げた点は、非常に大きな功績だと考えています。

また、成長に向けたさまざまなインフラについて、LTS事業とIVD事業の整備も進めています。これらの基盤を活用して、当グループを次のステージに導いていくことが、私の責務であると考えており、それを進めていきます。

石川次期社長の自己紹介

簡単ですが、私自身についても紹介します。私は14年前の2012年に、当時のみらかホールディングス（現、H.U.グループホールディングス）に入社しました。

最初の2年間はエスアールエルの経営企画部の部長として、当時の中期経営計画や、戦略の実行などに携わりました。営業や検査、物流を含め、現場にも頻繁に足を運びながら、戦略の確実な実行を進めてきました。

その後、2014年に富士レビオに異動しました。当時、富士レビオは国内事業を中心とした事業体でしたが、グローバルに事業を展開するという方針を当時の経営陣が掲げ、その推進役を私が務めました。

いろいろな試行錯誤はありましたが、2018年に富士レビオの社長に就任して以降、自社試薬「ルミパルス」を中心とした海外戦略から、CDMOやパートナーシップを中心とした事業戦略への転換を進めました。

また、日米欧三極での開発・製造に加え、外国人メンバーも参画させたグローバル経営体制を導入し、その定着を図りました。

2020年には新型コロナウイルス感染症（COVID-19）が発生しました。富士レビオは、世界に先駆けて抗原検査キットの開発に成功し、国内外への供給を開始しました。

さらに、H.U.グループとしては、エスアールエルと富士レビオが共に協力し、空港検疫や翌年のオリンピックに対する検査といった国家プロジェクトを支援しました。これらの取り組みは私にとって非常に重要な経験となり、今でも強く印象に残っています。

直近では、アルツハイマー病関連の検査試薬のグローバル展開を進めてきました。特に、昨年5月には米国食品医薬品局（FDA）の承認を取得できたことは、まさに悲願であり、当社が新しい検査領域を切り開く先駆者となる出来事でした。

CDMOやパートナーシップを通じて、グローバル市場での実用化を進めることができています。さらに、世界の患者さまに対して診断や治療が進むことで貢献できるのは非常に感慨深いことです。

当社およびグループとしても、これを長期的な視点でしっかりと進めていきたいと考えており、大変意義の深い仕事であると認識しています。

これまでの14年間を振り返って感じるのは、このグループが技術に基づいた事業をしっかりと展開しているという点です。ユニークな技術を有し、新しい製品やサービスを開発するとともに、安定した試薬製造や検査オペレーションを実行し、それを社会に供給できることが、このグループの最大の強みだと感じています。

それが私の実体験に基づいた信念であり、私がこの会社を誇らしく思うと同時に、好きな要因となっています。

今後の目標について

そのような考えに基づき、私が目指したいことが3つあります。1つ目は、技術に支えられた強い事業を作ることです。エスアールエル、富士レビオ、日本ステリなどを含め、それぞれの事業が技術に基づく付加価値を生み出し、お客さまのニーズに応えるということです。

2つ目は、グローバルを視野に入れた事業戦略を実行することです。これは市場を広く捉えることであり、ビジネスモデルについては多様かつ柔軟に考える必要があると思います。

しかしながら、やはり私たちとしては、日本を代表するヘルスケア領域の企業として、世界におけるH.U.グループホールディングスというものを、しっかりポジションとして確立することを目指したいと考えています。

3つ目は、持続的な成長および社会への貢献として、製品・サービスの安定供給、さらにそれを持続的に供給できるような企業として、財務体質、人材、インフラ等をしっかり整備していくことです。

以上、簡単ですが、基本的な考えを共有しました。グループとして何を行い、どの方向に向かうのかについては、また5月に詳細を発表したいと思います。簡単ですが、この場をお借りしまして、私の考え方と思いをお伝えしました。ご清聴ありがとうございます。

質疑応答：石川次期社長が考える本質的な課題と優先事項について

質問者：石川次期社長にうかがいます。今後取り組むべきことは多くあるかと思いますが、現在の御社の本質的な課題、一番の課題はどこにあると考えていますか？　例えば2年から3年という短中期で非常に優先度が高い、特に変えていくべき、テコ入れすべきだとお考えの部分について教えてください。

石川：5月に詳細をご説明したいと考えていますが、現在向き合っている課題としては、昨年発表した中期経営計画に基づいて、着実に進めていくことになると考えています。

根本的な考え方としては、2年から3年先を見据え、尖った技術に基づく新しい製品やサービスを広げていくことが重要です。そのための活動を着実に進めていくことになると思います。

いずれにしても、昨年5月に発表した中期経営計画に基づき、投資の回収をしっかり行うとともに、決めたことを確実に実行していくことが足元では重要だと考えています。詳しくは5月にお話ししたいと思います。

質問者：5月の発表を楽しみにしています。

質疑応答：サクセッションプランの進捗について

質問者：前回の中期経営計画の発表では、今後の経営体制に関してサクセッションプランを発表し、今回のご就任が決まったと思います。

その中で経営革新策を策定し、この議論が同時進行していたと思います。現在これがどの程度まで進展しているのか、また5月の発表の段階でどのようなことをお話しいただけるのかについて、可能な範囲で詳しく教えてください。

石川：基本的には、昨年5月以来、社内で話し合ってきた内容に基づき、今後の会社の戦略や方向性について5月の段階で改めて発表する予定です。本日の段階ではこのような回答となることをご容赦いただければと思います。

質疑応答：グローバル他社との比較および中期経営計画のアップデートについて

質問者：あまり戦略的なことについては、現時点でお答えいただくのが難しい状況だとは承知しています。お願いに近いかたちですが、竹内社長が構築したグループ経営の基盤を活用して、次のステージへ進むというお話をうかがい、私も非常に期待しています。

ただし、株式市場の視点から見ると、御社のビジネスは総花的にさまざまなことを展開されています。また、多くのウエイトが依然として市場環境の厳しい国内に多く依存している点が見受けられます。

そのため、ROICやROEという観点でグローバル企業を含めた同業他社と比較すると、やや見劣りする部分があるのではないかと思っています。特に国内市場に関しては、病院に対して診療報酬改定が多少ポジティブになったとはいえ、依然として厳しい事業環境が続いており、競争環境も大きく変化しているように感じられます。

本日の時点では詳細なコメントは難しいかと思いますが、中期経営計画の策定段階から、中国市場を含めてさらなる変化が起こっていると思います。そのため、5月にはそのような事業環境のアップデートも含めて、現状を踏まえた新たな方向性についてぜひ言及いただければと思います。

中期経営計画自体を変更することが難しいとしても、現状のスポットを踏まえた方向性を示していただければ大変ありがたく思います。もし本日の段階でなにかコメントをいただけることがありましたら、ぜひお願いしたく思います。

石川：おっしゃるとおり、8ヶ月前と比較しても技術が大きく進歩しており、市場環境もさまざまな変化が見られます。これらをしっかり加味した上で、各事業がどのようにそれぞれの中で競争力をつけていくかを考えることが重要だと思っています。

そのため、社内でも当然ながら議論を重ねており、それを反映したかたちで改めて発表したいと思います。