銚子丸、上期は増収増益　既存店売上の堅調な推移に加え、原価率の向上や販管費の抑制で営業益は12％増

個別株

投稿:2020/01/14 07:00

2020年5月期第2四半期決算説明会

仁科善生氏（以下、仁科）：管理本部長の仁科です。今日はお忙しいなか、ご来場いただきまして、大変ありがとうございます。私から、今期上期の決算の結果についてご報告を差し上げたいと存じます。

企業価値向上・資本政策への施策

4ページをご覧ください。まず、この上期に私どもが、企業価値向上・資本政策ということで会社として進めてきた施策の内容について、説明させていただきたいと存じます。

9月には譲渡制限付株式報酬制度ということで、昨年からスタートしましたが、2回目を実施させていただきました。この目的は、中長期の業績拡大に対する当社の取締役・執行役員ならびに幹部社員のインセンティブということです。

がんばって業績を上げれば上げるだけ株価が上がり、その分だけ自分の収入が増えるということで、中長期的なインセンティブを目的とする報酬制度です。基本的には昨年と基準を変えることなく実施させていただきました。なお、株価についてはこの1年の間に、少なくとも2割は上がっている状況です。

同じく9月に、外販事業課を新設しました。出張回転寿司を1年半前ぐらいにスタートして、取引も多くなりました。例えばこの上期におきましては、実績として65件、1,200万円ぐらいの件数、売上を計上するにいたっており、そろそろ事業部門化していきたいということで、組織図のなかに反映したものです。

出張回転寿司だけでは採算をとっていくにはなかなか（難しい）ということで、お客さまからオーダーがあれば仕事がありますが、そうでなければ仕事がないという組織運営になってまいります。より幅広い訪問サービス全般の営業を、今後は企画していきたいという趣旨も含めての外販事業課の新設です。

11月には、劇団員ファミリーホリデーを導入しました。他社に先駆けというほどではないかもしれませんが、当社は2年前に働き方改革に着手しまして、労働時間の削減ならびに年末年始、あるいはゴールデンウィークのあとのリフレッシュ休暇の導入等々、かなり抜本的な労働時間の削減策に取り組んでまいりました。今回新たに社員の「Quality of Life」、生活の質の向上を目的としまして、2連続での休業日を設定して、社員が家族とともに2日間連続で休みを過ごせるようにしました。充実した生活を送ってもらえるような環境を作る趣旨で、この制度を導入しました。

外食産業では交代で休むのが一般的で、連続して休むということはなかなか難しいのが現状かと存じますが、当社は今回、この制度の導入により、さらに生活の質の向上を社員にも実現させていきたいと考えました。

12月には「銚子丸」の企業型年金制度を導入しました。同じ外食産業では社員の流動化が大変高く、転職をする人が大変多いということで、どうしても年金制度の導入は難しい、というのが一般的な考え方です。

しかしながら、一方で、将来に向けて蓄えをしていきたいという社員のニーズも大変高まってきています。このような環境のなかで新たに導入したのが、この確定拠出型の年金制度です。

社員の給与の一部を年金原資として運用するか、あるいはそのまま現金で受け取るかを社員自身が選択する制度設計になっています。今、現金が欲しい社員は現金で受け取る。そして将来に向けて蓄積していきたいという社員については年金掛金として運用していく。この選択を自らしていく制度設計になっています。

この導入にあたり、新たに加入した社員が約25パーセント。4人に1人が年金制度に加入するということで、会社としてはもう少し低いと思っていたのですが、それなりに社員のニーズはありました。

さらに、これから制度の内容が周知されていくことによって、加入していく社員はもっと増えてくるだろうと想定しています。

これらの施策の結果、当社の退職率についてはここ2年ぐらいで急激に下がってきています。3年ぐらい前は15～20パーセント程度の退職率でしたが、この1年間では5パーセント程度です。働き方改革やそのほか各種施策の成果として、退職率がかなり減ってきているということが、現実の状況として起こっています。これはまさに、いろいろと施策を打ってきた結果であろうと思っています。

業績ハイライト

売上などについてご報告します。5ページをご覧ください。売上高は97億1,400万円で、前期比で4億8,400万円、率にして5.2パーセント増加しました。営業利益は2億5,200万円で、前期比で2,700万円、率にして12パーセント増加しました。純利益は1億4,500万円、前期比で1,200万円、率にして9.2パーセント増加ということで、前期比では増収増益という結果です。

当初の予想比で見ますと、売上が96億5,000万円で予想しており、これに対して6,400万円プラス。営業利益が2億500万円の予想に対して4,700万円のプラス。純利益が1億5,000万円の予想に対して1億4,500万円というで、500万円のマイナスです。予想比では、だいたい想定の範囲内の結果です。

店舗状況

この半年間で店舗の出店も精力的に実施しています。ご承知のとおり、前期末ですが4月には幕張ベイパーク、アトレ松戸、アリオ亀有等々、期末に3店を相次いで開店しました。その後、今期に入りまして、7月に「銚子丸雅習志野店」、「銚子丸雅テラスモール松戸店」を10月に開店しました。

一方で「東大宮店」については、店舗の使命を終えたということで9月に閉店させていただきました。そのほか3店の大型改装も実施しました。これらの結果として、先ほどの売上増を達成できました。

エリア別売上

7ページをご覧ください。地域別に見ますと、千葉県での売上が38億6,900万円、前期比で2億1,800万円プラスです。店舗数が4店増えていますので、その分が売上に跳ねてきました。

東京都は40億6,900万円、前期比で2億8,900万円プラスで、店舗数が2店増えています。埼玉・神奈川はほぼ前年の数字のままです。ただし埼玉については、店舗が2店減っています。

これはあくまでも期末の店舗数ですので、そのまま売上が跳ねる訳ではないですが、だいたいその店舗数に応じた売上増になっているかと思います。

この結果、千葉県と東京都の2つが、それぞれ40パーセント前後の売上シェアを占めていまして、そのほかは埼玉県で15パーセント弱、神奈川県で5パーセント強というのが売上の地域別比率のイメージになっています。

既存店売上高　前年比

売上高についての推移です。8ページをご覧ください。青のラインが今年度、グレーのラインが昨年度の前年同月比の売上推移で、これは既存店だけです。

説明を付記させていただいていますが、今年度に入って6ヶ月間ということで、2020年5月期は6月、7月、8月、9月と堅調に推移していましたが、10月に97パーセントと対前年を割り込んでしまいました。しかし11月は103パーセントと盛り返しています。

半年では前年比101パーセントと堅調な推移と理解してよろしいかと存じます。10月の減少した要因ですが、特殊要因があります。ご承知のとおり、台風です。

台風15号が9月9日に上陸しました。月曜日でしたが、これによって8店舗で計21日の営業日数がなくなりました。そして10月12日の土曜日に台風が上陸しまして、こちらも3店で計6日間の休業を強いられました。

9月9日の台風ですが、ご承知のとおり大きな被害をもたらしました。そのあとの当社の売上も、やはり足元では、被災された方が外食に行くかというと、なかなかそこは難しいですので、売上については10月度に大きく落ちてしまったものです。なお11月では回復基調に戻っている状況です。

既存店客数　前年比

既存店の客数です。9ページをご覧ください。内容は、とくに売上と変わりませんのでトレンドもほぼ同じになっています。

この客数を100パーセントを超えるように目指して運用していくことが、当社の大変重要な課題であると認識しています。

既存店客単価　前年比

10ページは客単価です。ここ1年半にわたり、前年同月比で100パーセントを超える水準で推移してきていますので、堅調に推移しているとご理解いただきたいと存じます。

とくにお皿の値段を改定したわけではありませんが、セット商品を魅力あるものにしていくことで単価が上がったと分析しています。

営業利益の変動

これらの結果が、11ページに記載の営業利益の変動です。前期が2億2,500万円の営業利益でした。これに対して、新店での売上増加が3億9,200万円、既存店が9,200万円のプラスで、合計で4億8,400万円の営業収入増となっています。

新店効果が大きいことと、既存店も、前回の説明会でお話をさせていただいたのですが、100パーセントを維持したいということで目標にしていましたが、これは達成できているということです。

この結果、売上原価の増加の1億700万円を引き、売上総利益は3億7,700万円のプラスになっています。

売上原価と主要な販管費

その売上総利益3億7,700万円の増加に対して経費がどうであったかについてです。売上原価と主な販管費については、12ページをご覧ください。

販管費の合計は55億3,300万円、構成比率にして57.0パーセントです。一方、売上原価は、39億2,800万円で、1億700万円増加していますが、売上が4億8,400万円増えていますので、構成比率としては40.4パーセントです。

これは前期の41.4パーセントから比べると、原価率が1パーセント改善している状況になります。1パーセントの改善による粗利益への影響は、「97億円×1パーセント」ですから、9,700万円です。

それから、売上増の4億8,400万円に対しての利益貢献度は、利益率では「×（かける）58パーセントぐらい」ですので、だいたい2億8,000万円です。よって、売上が増えて2億8,000万円の利益増、原価率が改善して9,700万円の粗利増というかたちになっています。

この利益の増加に対して、人件費が26億1,900万円で、1億9,000万円増えました。これは期初、前回の説明会で「人件費は間違いなく増えます」とお話をさせていただいたとおりになったということです。想定よりも若干高い額になっていますが、売上が増えているということで、やむを得ない部分があろうかと思います。

そのほか、地代家賃が前期比で2,700万円増えています。それから、消耗品が前年同期比で同じく2,700万円増えています。これらは新店を作ったことに伴うものです。広告宣伝費も同様です。

経費の部分について申し上げると、人件費以外については、新店を作ったことによる増加分で経費増になったということでご理解いただけたらと存じます。この結果として、2億5,200万円の営業利益になっています。

貸借対照表とキャッシュ・フローは省略させていただきます。

2020年5月期　通期業績見通し

これらを受けての通期の業績見通しですが、期初に出させていただいた見通しを据え置きとさせていただきます。

上期の実績についても、すでにお話を差し上げたとおり、予想比ではほぼオンラインという状況になっています。したがいまして、通期についても、今回見直しをする大きな要因はないものと理解しています。しっかりと下期の計画を超過で達成するように邁進していきたいと思っています。

以上、業績についてのご説明でした。

2020年5月期業績達成に向けて　～今後の成長戦略～

石田満氏（以下、石田）：本日は、お忙しいなかお集まりいただきまして、誠にありがとうございます。私からは、2020年5月期の下期に対して何を行っていくかというお話をさせていただきます。

基本的には、前回お示しした資料ほぼそのままでございます。おかげさまで数字のほうは、仁科が説明したとおり、まあまあ計画どおりきている状況です。打ってきた手を少しずつしっかりと進めていくという状況ではありますが、少しエポックになるようなところをお話をさせていただきたいと思っています。

現状、私どもだけでなく、外食産業の抱えている状況はなかなか好転していません。スライドに書きましたとおり、お客様はまだまだ節約志向が強く、なかなか客単価に跳ね返るような状況になっていません。それから、食材だけでなく建築コストも含めますと、いろいろとコストのところが高止まりしている状況です。

そして、なんといっても人手不足のところについては、そろそろ限界値ではないかと思っています。また、労働単価の高止まりというところも、そろそろ限界だと考えている次第です。

消費増税についても書きましたが、1つ加えますと、年々、異常気象といいますか、大雨や台風の脅威を増してきているところを踏まえて、なかなか大変な状況だと考えています。消費増税については、それに追い打ちをかけているような状況だと考えています。

そのなかで「銚子丸はどうするのか？」ということで、相変わらず堅実な手を少しずつ打っていくわけですが、スライドの下に書きましたとおり、なんと言っても既存事業の収益性の向上に力を注いでいく予定です。

そして、人財の確保、確保した人財の早期戦力化と定着率の向上というところに力を入れます。そのうえで、新市場開拓の推進ということで、新しいことに挑戦することを考えている次第です。

既存事業の収益性の向上 - Ⅰ

1つずつ、簡単にご説明します。改装は今期最大の目玉として捉えており、上期については3店舗で大きな改装をさせていただきました。9月に上尾店、11月にみずえ店、12月に八王子店です。

もともと売上の高かったみずえ店に関しては伸び率があまりよくないのですが、3店舗を平均してみると、改装前に比べて改装後は113パーセントの伸びということです。みずえ店が102パーセントぐらいなのですが、上尾店は122パーセントです。今回の改装についてはお金もかけましたが、やはりお客さまが反応してくださったと考えています。

従前、修繕を中心とした改装レベルのときには（数字が）変わっても3パーセントぐらいだったため、今回、大幅な改装をしてよかったと考えています。

下期については、あと2店舗の改装を予定しています。ここについても改装コストを回収できるであろうという、もともとポテンシャルの高いお店を選んでいますので、同じような結果が出せるのではないかと考えています。

そのほかのお店についても、「機械化・省力化の推進」ということで、特別にカスタマイズ……オリジナルなものではないのですが、今ある機械化システムのなかで導入したら効率化が進むであろうというところが3つあります。

セルフオーダーシステムは、タッチパネルを中心としてお客様が機械で注文できる仕組みです。オートウェイターシステムは、回転寿司とは言いながらも回転するレーンをやめて、ご注文に応じて、そのご注文のお客様のところにシュッと届くシステムです。

皿会計システムも、お皿にチップが埋め込んであり、センサーで読み取ると間違いなく会計できる仕組みです。オペレーション上もうまくいっており、既存店の効率化には役に立つと考えています。下期も同じように進めていく予定です。

既存事業の収益性の向上 - Ⅱ

店舗営業管理の強化は、我々本部がしっかりと数字を見て、改善するところは改善します。スクラップ＆ビルドということで、下期も川口新郷店が賃貸借契約の満期を迎えまして、もともと不振店だったため閉める予定です。

お恥ずかしい話ですが、ビルドが追いついていません。もともとお客さまのいらっしゃる地域ですので、しっかりと開発していくことで今、ネジを巻いているところです。

人財確保及び早期戦略化と定着率向上 - Ⅰ

人財開発その他は、毎回ご説明していますので省略させていただきますが、立志塾という動画の教育ツールで地道に講座数を増やしてブラッシュアップしているところです。

上期の実績で言いますと、1,274名のアクセスで1回が12分30秒ですので、だいたい10分ぐらいの動画を自分のスキルレベルに合わせてきちんと見ている方が1,274名もいる状況です。パートの方まで合わせると3,200名ですので、ここはもう少し膨らんできてもいいのかなと考えています。

人財確保及び早期戦略化と定着率向上 - Ⅱ

また、先ほど仁科からもご説明申し上げましたが、働き方改革は、なお一層推進していく予定です。実績ベースでは、大繁忙期の後にリフレッシュ休暇と、閑散月を狙ってファミリーホリデーと2日から3日の店休日を設けたわけです。

店休日を設けることが目的ではありません。働いている人間の生活の質を上げるであったり、気持ちも心もリフレッシュするところが目的ですので、頭数が揃ってきたら無理して休むわけではなく、交代で人員を休ませながら店舗を開けていくのは当然のこととして手を打っていく予定です。

福利厚生や報酬制度は、先ほど仁科がご説明したものを、引き続き毎年検討しながら進めるつもりです。またスライドの一番下に書きましたが、RIZAPと提携しました。「健康経営」ということで、「まずは痩せる」というところで、従業員の健康状態を維持していこうという取り組みも始めました。

120名が挑戦しており、平均で体重が1.4キロ落ちました。この120名は店長会議に出席するメンバーで、全店長とマネージャー、その他が挑戦して平均1.4キロです。もちろん、中には不行届の者もおり、太った人もいるのですが、10数キロ減っている人も何人もいます。平均すると1.4キロ、120名で168キロです。建物にはよい影響があると思っていまして、5階で会議をするわけですが、少し荷重に負担が掛からなくなりました。でも、一生懸命やってくれて、このような結果が出ています。

不規則な生活で体重を減らすのも大変だろうという業界のなかで、120名もチャレンジしたことで、RIZAPの方で特別賞をいただきました。みんなが取り組んできたことが認められて、さらにやる気になっているところです。

次の目標としては禁煙を謳っていますが、どこまでいくかはこれからの課題です。

新市場開拓の推進 - Ⅰ

業績に向けての動きです。スライドの一番上に書いた出張回転寿司のサービスが非常に好評です。まだまだ1ヶ月の売上規模では300万円ですが、まずは倍の600万円を目指していこうと動いています。

また、回転レーンも2台目を購入しました。ダブルヘッダーの日も増えてきていますので、車についても手配する段取りで動いています。ここはお店にあまり負担をかけず、どこまでできるかを論理的に組み立てることを最優先に検討させているところです。

なお、都市型コンパクト店のコンセプトで物件を開発していく動きもあります。3つ目の商業施設内テナント店は、「雅」のかたちで、5店舗のうち4店舗がテナントとして出ているわけですが、実はけっこう苦労しています。我々の勉強不足もあり、館の集客力の正確な読みがなかなかできておらず、予定していたものに比べると、平均で8掛けぐらいの売上規模しか取れていません。

打つ手はだいたい決まってきていますので、地道に手を打ちながら1店舗ずつ増やしていきたいと考えています。

ここで4店舗を出しましたが、SCや駅ビル等々からの引き合いが多くきていますので、慎重に取り組めばなんとかなっていくと考えています。

そのあたりのところを地道に進めることが、下期の中心的な施策になっていくと考えています。新しいことはそういうかたちで進めるわけですが、その土台になるのが、基本的にはグルメ回転寿司の「銚子丸」の利益です。

もちろん、こちらにも注力するとは言っても、それこそ「8対2」「9対1」で既存事業の収益性の向上に力を入れていくつもりです。今後、あまり華々しい成果を報告する機会はないかとも存じますが、堅実に進めていきたいと考えています。

新市場開拓の推進 - Ⅱ

パブリシティについては、少しご縁があって数が多くなりました。ただ、私どもが仕掛けたのは、10月の円谷プロとのタイアップ企画「ウルトラ創業祭」ぐらいで、あとはお声がかかったものです。

ここについても、積極的に協力していきますが、我々が仕掛けていくほどの力は今のところはないと思っていますので、よい機会があればしっかりと出ていくつもりです。

電子決済についても、お客さまからの利用がだいぶ増えてきており、支持されています。従前は現金しか使えなかった「銚子丸」が、クレジットカードを使えるようになって、今は「◯◯Pay」まで使えるようになり、お客さまに好評いただいています。

業績拡大のための成長戦略（進捗状況）

この数字は先ほど申し上げたとおりで、上期は予定どおりきています。下期も力を抜かずに進めていく所存です。大きなステップは踏めないかもしれませんが、着実に、堅実に伸ばしていくつもりです。

そんななかで、社内では設備投資、教育投資、給与アップを行っています。まずは、会社が身を削って従業員のために力を入れていくことを鮮明に宣言しています。従業員の満足度がどのぐらいあるかはまだわかりませんが、それをトリガーにして、質の高いお店であり、質の高い商品を作っていくことで、顧客満足度を上げてお客さまを増やして売上を上げていきます。

売上が上がれば、よほどのことがない限り利益も上がっていきますので、利益が増えてくれば次の投資に向けられます。次の投資にお金が振り向けられれば、より質の高いサービスや商品を提供できます。持続可能な循環を回していくよう、社内でハッパをかけているところです。

そのようなことで、下期は上期同様に確実な線で、しっかりと施策を実行していきたいと考えています。以上です。ご清聴ありがとうございました。

質疑応答：持株会の詳細について

質問者1：26ページの図についてです。前回の説明会の図から見ると、従業員満足度アップが入ってきています。非常にはっきりチャートがわかるようになっています。中身について質問したいのですが、先ほど、役員や幹部にストックオプションではないですが、（譲渡制限付株式報酬制度によってインセンティブを）提供しており、従業員の持株会の件で、御社の場合は60パーセント以上を創業の方が株主として持っています。

通常、従業員の持株会を調べていくと、大株主の上位に入ってくるケースがありますが、おそらく御社の場合はまだ1.数パーセントと低いです。従業員持株会について、今、加入者率ならびに奨励金の何パーセントぐらいを従業員の方に持株会で奨励金を出しているのでしょうか？

また、企業年金の将来の資産拡充と同時に、会社に対する一体感を考えた場合に、この従業員持株会制度を強化するのは重要だと思います。それについてお伺いしたいと思います。

次に、6ページに店舗状況が出ています。「雅」の習志野店に先日行ったのですが、非常に広くて、そこに戦艦がいるような感じの大変立派なお店でした。どちらかというとロードサイドのお店です。

「『雅』は商業施設に作っていく」ということで、今まで4店舗が営業しています。そこで今、苦戦しているということなのですが、これはおそらく今後の商業施設の展開によっては随分変わってくるマーケットだろうと思います。

「雅」の今後の進め方について、習志野店のようなロードサイド形態なのか、または商業施設の中に入れるのか、今後はどういう取り組みで進めていくのでしょうか？

習志野店で気になったのは、非常に料理は美味しいのですが、お酒の種類が少なかったです。向かいにある「Yasuke」はお酒のメニューが大変充実していますので、ぜひ「雅」のレベルアップのためにも酒好きの人間に対して、お酒のメニューの充実をよろしくお願いします。

仁科：私からは、持株会のことでご回答差し上げます。持株会の加入者は約140名ぐらいで、25パーセントの加入率です。もともと、持株会に加入する人の期待するところは、株が上がることになります。持株会の奨励金は5パーセント渡していますが、奨励金だけではなく、「株価が上がってナンボ」の部分があります。

当社の場合は、株価が動かない状況でずっと推移していましたので、加入者はそんなに増減なくきていました。ここ2年ぐらいで、顕著に増えてくるようなトレンドがありまして、2年ぐらい前は110人だったのが今は140人で、上場企業として社員が持株会を意識し始めてるのかなと思います。

それと同時に、ストックオプションも基本的には全社員に付与ということで、昨年から実施していますし、今年も継続する予定で準備しています。このあたりもセットで考えて社員の業績に対するモチベーションアップ、ならびに自分自身の報酬と言いますか、収入の拡大という意味で、いろいろと制度設計を整えていきたいと思っています。

質問者1：実は、持株会の奨励金が5パーセントと非常に低いと思います。いろいろな企業を調べると、上場企業でそれなりの企業であれば、最低10パーセントにしていただきたいと思います。

また、加入者を増やすことで、例えば、1年や半年をターゲットにして、その期間で新規に入った人に対して、あるいは増額した人に対して、そのような奨励金を期間限定で20パーセントといったことも（他の企業では）行っています。

毎月一定額で買っていくため、下がれば当然株数は増えますし、上がれば少なくなるわけです。これはドル・コスト平均法で行うわけで、従業員の資産形成には重要だと思います。ぜひ、そのあたりも強力に推し進めていただければと思って質問させていただきました。

「雅」の今後の進め方について

石田：持株会は、いろいろと取り組んだものの活性化しないため、一旦棚上げしたわけではないのですが、そのままにしてストックオプションを付与するようになった経緯もあります。おっしゃったことはそのとおりですので、今後に向けて検討させていただきます。よろしくお願いします。

「雅」の業態の進め方でご質問いただきましたが、新規で出していくなかで、テナント出店と、習志野はロードサイドで出させていただきました。

習志野は失敗しているとかではありません。ロードサイドですから、「銚子丸」が展開しているのは当然認知されており、そこそこの業績です。ただし、「銚子丸」と「雅」の棲み分けがしにくくなっていることもありますので、今後ロードサイドで出す物件について、「雅」を積極的に出していくかどうかはこれからの検討課題です。

習志野について、どうして「雅」かと言いますと、近隣に「銚子丸」の店舗がいくつかありまして、同じ「銚子丸」を出すとカニバリ（共喰い）になるのではないかという心配と、「雅」のチャレンジのなかで出させていただきました。

お酒の取り扱いについてはおっしゃるとおりです。今までロードサイド中心でしたので、お酒の取り扱いについて非常に消極的なお店でした。ここについては、しっかりと勉強していけるようにしたいと思っています。以上です。

質疑応答：外食産業が好調な理由について

質問者2：私からは2つ、質問があります。まず1つ目が、御社も今回、既存店の売上高が好調に推移されています。上場企業を拝見しても、一部の企業を除くと、概ねこの業界は既存店売上高がよいとは思われるのですが、今、何が追い風に働いているのでしょうか？

例えば、みんなが低炭水化物ダイエットに飽きてしまったなど、何かの市場環境があるとお考えでしたら教えてください。

それに関連して、一応念の為ですが、説明会資料の8ページから10ページまでに売上高と客数・客単価の動向が載っていまして、その月々ごとの数値を平均しても上期の数値と一致しないと思います。もちろん、月々の売上ごとに動き、大きさは違いがあると思うのですが、ここの数字が正しいかどうかを確認させてください。

また今回の決算では、粗利益率が改善されているかと思うのですが、もう少し細かく分解していただきたいと思います。例えば、オペレーションを改善してロスが減ったのか、またお皿の値段を変えていないというお話でしたが、例えばミックスのところでいいものが提案できるようになってきているのか、また例えば相場で利益が出てしまったなど、いろいろと考え得ると思いますので、ここについて教えてください。

石田：既存店の業績がいい理由は、我々もはっきり把握しているわけではありません。ただ、外食企業の大きな要因で言いますと、天候に恵まれているところがあると思います。曜日と天候が全体的な話ではないかなと思っています。

我が社で考えますと、やはりイベントが支持されているところに大きな要因があるかなと思っています。政策的に客単価を上げようとして値上げしていることはないのですが、セットメニューを充実させたり、セットの内容によっては、数十円ですが今までよりも単価を上げてきたりということがあります。

先ほどもパブリシティのお話をしましたが、少し露出度の多い時期でしたので、そのようなことは大いに追い風になっていると考えています。

売上はそのあたりだと思っているのですが、粗利についてはいろいろなかたちでお尻を叩いているため、「どれが」というお話ではないかもしれませんが、先ほど申し上げたとおりで、（回転寿司を）回さなくなったお店もずいぶん出てきていますので、確かにロスは減っていると思います。

すごく粗い把握の仕方ですが、今までは捨てたお皿をノートに書くようなやり方で、それで見てもロス率が1.0パーセントから1.5パーセントぐらいありましたので、それがなくなっていってるお店が増えてきているのは間違いないと思っています。

もう1つ、物流のところにも少し手を入れまして、豊洲に行って少し物流経費が下がった部分があります。今は数字は持っていないのですが、そこもよくなっている要因だと思っています。

また、「雅」の形態の売上や利益はそれほどではないのですが、粗利の構成では少し取れる業態になっている状況ですので、それぞれが全部相まって、このような数字になっているかなと考えています。

質疑応答：客単価や客数などの戦略について

質問者2：先ほどの既存店の売上高のところですが、ふたを開けてみると、客単価は上がっている一方で客数はそれほどよろしくないかと思います。御社の戦略として、これでよいというご認識なのか、それとももっと客数を取っていかなければとお考えなのか、このあたりについて教えてください。

石田：客数を追わなければダメだと思っています。間違いなく客数は増やさなければいけないため、新しいお店も出しますし、既存店の改装もします。ただし、既存店で言うと順番がありまして、既存店のお店の人たちができる努力としては、「客単価を上げることで客数が増える」と考えています。

どういうことかと言いますと、客単価が上がるということはお客様の満足度の表れだと思っています。1皿でも多く食べてもらっている、高いものを取っていただいているということだと思いますので、客単価が上がるところから始まって、既存店の客数は増えていくような流れで店には言っていますので、客数をKPIとして考えるのは当たり前だと思っています。

客数が前年比で悪くなっているのは、増税もありますし天候要因もありますので、何が原因なのかはまだ決められていませんが、追いかけているのは、客数を優先することです。

仁科：（売上高、客数等の）数字のご質問で、間違っているのではないかというご質問かと存じますが、確認しましたところ、間違っていません。

率については、月々の率は対前年と当年のその月の売上で出しています。その売上が小さいと、額が同じだけ増減しても率としては大きくなります。逆に、売上が大きい月については、同じ額でも率としては小さくなるということで、この率はあくまでも前年同月比で当月がどうであったかという月々のものです。

それを6ヶ月間で合計して出したものを、前年比で通期で出しているということになり、単純に月々のパーセンテージの平均の数字が通期になるということではないため、このような数字の構成になっているということです。

ちなみに、当社の場合は外食ですから月々の売上は相当波があります。例えば15億円の月の売上が16億円になった場合、2億円、3億円、4億円が月でズレると、その分だけで分母が大きく変わってきますので、同じ額が変わったとしても、率としてはその月の売上増減が大きく変わるということです。

質問者2：そうすると、10月の売上構成比が毎年異常に大きいということでよろしいですね？

仁科：10月の売上の構成比が大きいというのは、97.0パーセントのことですか？

質問者2：例えば、たぶん7月は大きいと思うのですが、8ページの数字を拝見しますと、平均を下回る月というのが7月と10月しかありません。それで大きくドライブがかかるとすると10月の落ち込み（に影響する）と思いますが、そうすると10月のウェイトが大きくなければ説明ができません。

仁科：10月は97.0パーセントですが、売上としては普通です。大きいというのは、どういう意味でおっしゃっていますか？　9月の売上が9.9パーセント伸びていることとの対比でおっしゃっていますか？

質問者2：あとでおうかがいします。

仁科：では、後ほど（個別に）お願いします。